当下也有很多TOP的重点品牌商选择天猫独此一家，当然这在传统知名品牌里面不多，传统知名品牌更看中市场渠道布局，他们对渠道有更深刻的理解；这些往往是受益于天猫起来的淘品牌或正往淘品牌冲刺的“伪淘品牌”，以及传统非知名品牌商。
当然会因为考虑进入时机、动机的因素。因此大家也容易习惯性的去异眼对待各大渠道之间的关系，目前天猫占据绝对的地位，这也导致有些品牌商死死的盯着独此一家不放，不敢轻易去尝试其它渠道；而紧跟其后的京东POP更是不可错过的渠道，京东POP的快速发展足以去支撑品牌商对电商的预期。
市场经济里面最恨的是垄断性企业出现，垄断企业出现最受伤的往往是消费者。远的有不可把一个鸡蛋放在一个篮子里，近有“如果你80%销售额来源于一个渠道，你会很危险”的言论。
我们清楚，品牌商选择重点渠道商主要看中的是投入产出比。有这么一个例子，一个女鞋品牌商，在天猫各种推广费用投入每月平均10W，月销售额为220W，人员成本6.8W，还不算库存成本；而京东POP，推广费用无，月销售额80W，人员成本4000K（主要为运营，设计、客服和仓库与天猫共用），最后实际算整月的经营状况，却是京东POP的销售毛利高于天猫。所以，品牌商在选择哪些渠道是否应该为重点的时候，不要只看眼前的销售额业绩，而应该通过数字看最后的毛利额和毛利率，这才比较合理的状态。
另外一个比较需要说明的是传统新进入平台的商家，他们是从生产型企业转型，往往因为有一个R标就当自己是品牌商。对平台规则不懂、又不懂如何做电商，亦没有好的电商人才操作，就拿目前天猫做首战，这没错，但建议以大家习惯性经营做生意的思维来做电商，你会有收获不一样的地方，一定不能小看全网渠道了（老实话，还是有很多品牌商说只是为试试）。
渠道的冲突
今年的双11，最大的冲突案例莫过于同入天猫与京东POP的阿芙了。每个平台有每个平台的优势，商家在选择进入的时候当然要先听其规则做事了，毕竟你在人家地盘做，还得生存。
这相比传统企业而言很像是说其线上渠道与线下渠道的对垒了，我们威武的V版有个进化论叫“骨肉相残——骨肉相离——骨肉相连”，意思是先期渠道与渠道之间肯定会有因为渠道本身的竞争也好活动策略也罢的一些冲突出现，商家内部相应负责的同事肯定也会有，最受伤的往往是商家自己，但得意的同样是商家自己，最不济的商家会出现一种最傻的做法——天猫卖得好的产品，在京东POP或当当也卖得好，但却突然将其它平台下掉了，以专供天猫一家。这样傻吗？当然傻了，要明白自己是品牌商，天猫、京东POP、当当此时在自己眼里是渠道商，品牌商要的是卖货，下掉京东POP或当当的主要销量产品，似必会导致两店铺业绩受损，受伤的还是自己。
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