第二个原因，是我想借此问题展开讲的。现在的凡客不是品牌是平台！——这是我个人认为最遗憾的地方。本来是最有希望成功的经典案例现在却危机重重。
①凡客的核心客户面孔：18～23岁大学生，准白领，二三四线城市希望追求些许个性而且廉价商品的年轻人。这一客户群定位是很精准的，M型社会是有大量购买需求聚集在这个层面的。
②核心中类的核心价格带。59元的帆布鞋、29元的T恤，49元的BAR-T，把整个中类都做死了！什么叫绝对竞争力？让所有潜在竞争对手都望而止步就叫绝对竞争力！
③营销手段。韩寒李宇春王珞丹+凡客体，很好。
④针对生活方式的多品类包围。凡客达人是最有战略性的布局。可惜的是商品部门与营销部门的脱节。商品品类的拓展脱离了以核心用户需求为出发点。在2010～2011年公司全体陷入狂妄期，认为凡客就是无敌的自动销售机器，上任何产品都能畅销，于是乎就出现了凡客牌扫把和凡客牌电饭锅。而凡客达人被局限在凡客和V+里，要不然哪里还有蘑菇街美丽说的空间啊。可惜了，一个“支付宝”的案例被扼杀了。
逐一分析，凡客作为一个品牌至少在三点上做得很好，第四点的失误并不足以全盘皆墨，但却是危机重重的引发点。
在2009年凡客开始在主站上尝试做一些其他品牌，并借此积累经验计划推出V+时，曾让我感到惊艳。VANCL用品牌逻辑精准锁定用户，做点做深度；V+用平台逻辑做VANCL或相邻用户群的扫描和拓展，做面做全包围。只要V+用别人的货和风险试错出一个值得深挖的中类，VANCL就接手过来自己整合供应链去做；等现有用户群哪天做到边际成本过高时，还可以用V+去扫描稍微高端一点的用户群。
可惜的是，最终V+被几个品牌的打折尾货所劫持；VANCL一切以销售数据为导向，所有品类呈一字阵型展开冲锋，品类间无配合，销售策略无深度，供应链整合无聚焦，由一个品牌硬生生变成一个超市货架平台。
很多人会不耻凡客的定价太低，赔本做买卖。于是我们回到了第二个问题，做品牌的目的是挣利润，不是挣吊牌价。也就是说，定价低不是原罪，有人做几厘钱的饮料吸管做成全球吸管大亨。如果我们的核心用户群只能接受这个价格段，并且这个用户群是极其大的数量，那就坚决做这个价格段。关键问题是经营者能否通过品牌塑造降低成本，挣出额外的利润来。
这就引出了一个想法：品牌塑造是为了降低成本而不只是为了提高售价。一般人的思路是做品牌就是花钱，花钱是为了提高售价把更多的钱挣回来。于是，做品牌和提高售价等同了。
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