说完瑞幸的经营性投入和发展的不易成果之后。再看瑞幸的战略性投入对应的战略性成果，则更为不易。结合不久前瑞幸公布的另一组数据：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送时间为16分43秒，大于3个月的用户复购率为50%。
外界应该能从中看懂，为什么瑞幸计划要在2019年，继续开出2500家门店，将总门店数提升至4500家，成为中国最大的咖啡连锁品牌。一个在门店数覆盖，用户渗透率，以及线上线下一体化履约方面，全面超越星巴克的中国咖啡第一连锁品牌。
瑞幸为何要高举高打？
瑞幸这种新模式，其实最佳话语姿势，应该是模式验证成功，业务运营成熟之后的事后总结。大家知道，往往成功之后对成功原因的任何总结，都借着从结果倒推原因，怎么说都没什么反驳的余地。
现在，情况是反过来的。在没有特别完整的模式验证之前，瑞幸高举高打策略，强力的冲击着咖啡市场的既定秩序，确实容易引发市场上不满的声音。
但这是瑞幸非常正确的策略，因为当下的瑞幸，需要营销驱动。
一个公司，可以是运营驱动，比如马云还在担任CEO之前的阿里巴巴。可以是产品驱动，比如此前的腾讯。也可以是技术研发驱动，比如一贯就是那个样子的华为。
瑞幸所在的咖啡市场，因为有实物商品和服务交付，而且还是现制商品的交付，肯定属于运营驱动型业务。
但是，瑞幸的幸或不幸，是它处在一个三个历史阶段汇流的2018年。即上文划重点反复提到的：瑞幸是个新品牌，做的也是新业务。符合这两项特性条件的，只有20年前的阿里巴巴。
这三个历史阶段，分别是中国目前处在消费场景和渠道裂变的新零售时代；中国现磨咖啡市场亟待爆发崛起；瑞幸成立之初连个对标的竞品品牌都没有（即瑞幸模式探索到哪里就是哪里）。
郭德纲在北京出道的时候，至少还有京城新派相声圈给他做对标。但能够站出来和瑞幸直接用模式对模式的竞争者，几乎一个都找不到。
瑞幸当然也不掩饰自己的野心，所以找到了这个行业的世界第一星巴克。
就像2011年雷军创办小米科技，也毫不掩饰是受到苹果iPhone的启发，做着智能手机中国本土化落地的生意。
还是那句话，三个历史条件的汇流，让瑞幸开创一个新的商业体系（新模式），影响越来越多中国人建立喝现磨咖啡习惯（新市场）的创新难度，特别高。
毕竟，咖啡没什么技术驱动的空间。
现在连锁咖啡业的产品原型，都来自意大利。不管是星巴克这个美国品牌，还是COSTA这个英国品牌。
意大利人通过牛奶、焦糖等辅助材料，奠定了咖啡这种饮品的现代化口感。又通过从家庭带入餐饮业的试水，让咖啡连锁化成为可能。
这启发了星巴克这个有着更强商业落地能力的美国公司。在咖啡连锁业、供应链和门店管理，以及口味更为精致的开发上，取得了非常的成就。星巴克的成功，也只是商业层面的成功，不是技术层面的成功。
所以，咖啡的创新，其本质上就是商业模式的创新。如今瑞幸在中国和当初星巴克在美国都是如此。
瑞幸在今天咖啡新零售市场要做的，就是通过快速的开店覆盖、用户补贴、营销渗透、履约便利和新型的咖啡购物习惯，在一边推动中国人越来越习惯喝咖啡的市场扩大过程中，同步瑞幸的逐渐壮大。
如果回到商业本质去看，瑞幸未必有义务去承担一个行业该去做的事情——推送中国人培养喝咖啡的习惯。但是瑞幸自己需要生存，就必然要把这件行业责任履行下去。这就是商业的道德力，谁叫瑞幸是中国第一个高举高打的咖啡新零售品牌呢？
总而言之，一个品牌在创业阶段容易招黑，其实属于不应该但常见的现象。
但是像瑞幸这样，资本方和消费者都持肯定欢迎的态度的时候，却老是有来自其他领域的批评声音，则显得有些让人意外。好比一对夫妻过着幸福的日子，父母亲朋都很满意放心。结果婚姻专家说这俩夫妻并不懂爱情。
不过，这应该也会时刻提醒着瑞幸，今后长时间的发展，瑞幸都要习惯与反常为伍。这可能是一家创新公司崛起过程中的必经之路。
歪道道，独立撰稿人，互联网与科技圈深度观察者。同名微信公众号：歪道道（wddtalk）。谢绝未保留作者相关信息的任何形式的转载。
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