再细化到订单——单杯咖啡。瑞幸于不久前对外公布，截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。付费会员1254万人，累计售出8968万杯咖啡。
平均下来，平均单店会员为6049人，全年人均购买7杯瑞幸咖啡，这个数字超过2017年中国人均咖啡销量的2倍以上。平均一杯咖啡亏损4.80元。
如果从纸面去看，瑞幸通过持续的高额补贴刺激用户购买的生意，看似不符合合理的财务模型。但是深入瑞幸业务实质去看，你会惊叹，一杯咖啡仅用了不足5元钱就换来一个新客会员，是不是有点太便宜、太划算了。所以，这个亏损真的亏吗？
这对于动辄要几百元拓展一个新客的电商平台来说，便宜的简直不讲道理。
这也是外界看不懂杨飞领导的瑞幸营销业务的主因。姑且说作为新品牌的瑞幸，在当下的业务模式上，确实有符合饮品品牌的营销先行的需要。但在瑞幸的业务实质上，瑞幸的业务主体，其实是将营销和运营一体化。
也就是说，瑞幸是将营销费用直接体现在运营费用里面，原本属于支付给媒介平台的营销费用，直接白送给了消费者。这让外界通过常规的财务模型，评估瑞幸的战略性亏损，感觉也有些抓不到重点。
所以，瑞幸的8亿多亏损，其实属于瑞幸特有的“营销运营一体化”的正常结果。一个市场的新模式，交由一个新品牌去操盘，除了几个必要的投入：基础设施建设、营销推广、门店拓展、会员运营、订单履约费用之外。本来还需要再增加一笔新模式推广的营销费用，为全行业的用户普及背书。
以上费用，全都属于一个新品牌，在发展初期必要的战略性亏损部分。现在，瑞幸完成以上所有战略性投入之后，仅仅每单支付不足5元成本，就拓展一名新客，或完成一次会员的复购。稍许有商业常识的人都知道，这是有多划算的一笔生意。
有实体门店的消费连锁新品牌，亏损根本不是重点。现在当红的几个消费平台：美团、盒马、饿了么，哪个不是在亏损。处理发展最好时期的罗森中国便利店，直到今天还在整体亏损。京东最为投资人看重的时期，反而是亏损最严重的上市前。在投资人看来，亏损是为了在市场格局未定的时期，最快的占有地盘和消费人群。然后，再进一步精细化运营细节。
因此，对于瑞幸来说，现在的发展关键是看门店拓展速度，订单增长率，以及用户复购率。只要这几项运营指标在大规模增长和健康指标内，这样的新品牌在投资人那里，反而是非常健康的投资标的。
这就是瑞幸将营销和运营费用一体化之后（即将战略性投入和经营性投入合并），才有的看似夸张，实质
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