姜海东：点就很多了，比如说京东当时要做211，211是说我晚上11点前下订单，第二天要送到，上午11点前下订单，当天下午要送到。那首先你把它作为一个目标来看待的话，那你就要分析要达到这个目标，我需要做哪些事？那这里需要做的事情就很多了，我举例来说。那好，库存的问题怎么解决？我一个人拿着这个扫描枪到那个货位上，如果这个货没有的话，直接就导致你所谓的承诺就无法达成，道理非常简单。
那这点我怎么解决？你知道我在09年做这个的时候，这点是特别困难的，因为系统拿数都拿不准。咱们先不说这个问题，如果一个事情是可行的话，你一定从上帝的视角看问题，用全局的视角去分析库存。解决库存的问题不只是需要解决京东的问题，还有供应商的问题，对吧？那我们就要知道货在什么地方？你首先要把货的位置都分析出来，有可能在京东的A库房，有可能在B库房，有可能是在去A库房或者B库房的路上，还有可能在供应商的工厂库房，可能在公路旁的库房在给我送货的途中，有可能在客户跟我的库房之间退货的过程中，所有在点以及点和点之间的货，以及所有库存的状态，都要分析，分析完之后，不能靠人去收集，不能靠给别人打电话，要用系统把这些信息都搜集起来。
你首先要解决的问题就是在高并发的状态下，在各个点上都在操作的情况下，能不能在库存的问题上保证实时精准，达到秒级，甚至到毫秒级。这样的话承诺才能保证，这是要整个供应链的管理能力、理解能力，包括你说的预测能力，信息处理能力，这些全都要有。此外，系统和系统之间的问题全都要解决。
李成东：首先库存/货在哪，就是个问题？
姜海东：对，库存就是一个问题。举个例子，用户假如真的在晚上11点不知道什么原因，都在看世界杯，看完球赛爆发式的下了订单怎么办？那要解决这个问题，在运营上，要有一个突发的排班应急方案，那就不是说原来一百个人操作就够了，突然这天有可能要300、400人。那你只要有其他的环节，人能不能够充分并快速的调动到这个环节。比如说订单来了，咱们先别理货了，先拣货，拣完货赶紧打包，人手不够那我再增加人去打包，这是一个特别特别重的一个操作环节。
甚至听起来好像都没有什么技术含量，但这就是一个管理上的问题，物流生产环节上的一个问题。销售部那边突然某一个商品跟世界杯，跟什么有关，要做促销品怎么办？那我要不要跟他们的系统打通，和他们商谈这个足球能不能够入库的时候就别放货架上了，就放在货架旁边，专门应对这个事件，11点球赛一结束，马上订单就会爆发，直播结束，这个货的订单马上就会增多，那我能不能把这些环节都打通，这样我成本也低，这些问题都要解决。这里面涉及到很多很多的问题，都要解决，否则就会导致成本降不下来或者速度上不去，最终履约无法完成。
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