第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑丶为人才服务。从投资企业丶投资项目丶投资股票，到投资人才。和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。
第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
第六，关于人力资源管理，要转向人才经营
一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。
二，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计丶逻辑思维的会员营销丶碧桂园的全员销售丶行业私董会丶和君的APP微智囊等）。
三，基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯丶日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核丶薪酬丶福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
四丶人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到 talent development。
第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢丶更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
结论：一切要回到人才丶服务于人才
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在丶资本的收益所在丶事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图丶组织版图丶人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。
后来，我经常谈论组织，对合伙人丶对弟子丶对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。
今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略组织HR”的管理逻辑，而启用“方向HR组织战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从Human Resource Management转向了Talent Development，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。这是我今年的一次重要的认识提高。
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