在这个问题上可以从开源和节流两方面来讲。鸿海并购夏普后，止损就成了当务之急，而植入鸿海式的控制成本方法显然是最快捷的途径，因此在人员精减、规模采购、严控费用等方面，鸿海进行了一系列结构改革。
比如在人员方面，大规模裁员致使员工总数比顶峰时减少20%以上，大大缩减了固定成本；运营上，尽量削减没必要和不着急的支出，而且针对低迷的北美电视业务直接决定退出，有效减少海外市场的投资。
最关键的是，在整体生产成本和生产效率方面，将鸿海的基因贯穿到夏普制造的全过程，例如针对光伏电池板的硅材料，变更了此前一直以高于市场价采购的长期合约，为夏普带来约100亿日元的收益改善效果。再者日系企业对于电子产品的生产过程控制，一直以严苛谨慎闻名，这同时也导致低效的状况长期难以改善，而借鉴富士康的管理模式和工作方法恰好可以弥补这一缺陷。
相比控制成本的效果显著，夏普在开源方面基本上处在重启的初级阶段。手机业务和电视业务刚刚返回中国市场不久，外部环境和行业竞争的现状蕴藏了无限风险，品牌重塑将面临太多阻碍。与此同时，最重要的布局面板线上，新投入的工厂还在建设之中，OLED面板也仅仅是取得些许进展，三星这座大山将持续挡在市场开拓的路上。
总而言之，夏普如今并未展现出极为强劲的营收能力，由亏转盈更多的建立在控制成本上，市场的质疑也在所难免。不过这是起点时期的必然结果，未来几年的业务回归才是步入正轨的时刻。
伺机而动，中国会是夏普的重生之地？
中国现在对任何一个企业来讲都是重中之重的必争之地，夏普代表的日系电子巨头尤为如此，而且这种紧迫程度已经上升为切关基本生存的地步，这从其近期对市场的重新布局就可以看出。
一方面，夏普曾表示2018年将彻底退出日本国内液晶电视生产业务，专注于开发、试制和售后服务等方面，可谓是直接宣告了在本国市场的“死亡”，当然这同时也意味着海外市场将是夏普电视业务唯一的救命稻草；另一方面，夏普去年年底决定斥资104亿日元收取SUMC 56.7%股权，原因在于SUMC持有夏普旧波兰工厂，所以并购欧洲电视品牌这一举动，无疑是重返欧洲电视市场的信号。
相比前两者，夏普重返我国市场的举动则更为高调，无论是就手机业务还是液晶电视来讲。富士康并购夏普后不久便着手重振电视业务，借助其制造和渠道优势在去年的销售旺季中，获得了高出预期的业绩，甚至在整个电视行业普遍下滑的趋势之中，实现了唯一的逆势生长。
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