总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款丶页面制作丶打折促销都是非标准化的环节，标准化的环节指客服丶市场推广丶物流丶市场丶摄影等等，通称叫公务部门。再加上人资部门，财务部门，行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。
这就是整个韩都小组制的进化史，每一步都是面临着一个核心问题，为了解决一个个问题，而一步步被逼出来，最终让整个公司组织完成了彻底的改造。
如果你只看到小组制，而没有看到小组制背后的调控部门，也无法完全复制韩都的成功，他是既有小，也有大。一项制度最核心的是精神和本质，而不只是他外部呈现出来的形式。（敬请期待调戏电商[微信公众号：tiaoxiEC]下期内容：为什么别人学不会小组制？凡客向左，韩都向右。）
如果你看过《失控》（一本深刻影响了美国互联网的书）的话，会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。
而比《失控》更早实践这种管理思想的是稻盛和夫的阿米巴模式，在上个世纪六七十年代，稻盛和夫就用阿米巴挽救了京瓷和KDDI。
所以，小组制是一项博大精深的管理哲学，你不能把小组制简单的看做企业为了内部激励而采取的组织变革，他既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。
这不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。
（更多深度剖析文章请留意《销售与市场（渠道版）》11期封面专题。本文借鉴亿邦动力丶《环球企业家》丶《卖家刊》等多家媒体资料。）
附小论：传统服装业的困境在哪儿
赵迎光曾经非常欣赏一段话：有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。
对于服装企业来说，款式是最重要的，但是，这个最重要的工作却不能让老板亲自参与其中，这就是宿命，最好的老板应该培养最好的选款队伍，而不是亲自参与。而凡客为了度过危机，陈年亲自上阵，不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。说到底，凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。（敬请期待调戏电商[微信公众号：tiaoxiEC]下期内容：为什么别人学不会小组制？凡客向左，韩都向右。）
再反观传统的服装企业，但是大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因，所以很多创始人丶老板都会参与选款。
而这种方式选款容易受到精力和能力的局限，在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。并且在这种模式中负责选款和运营的人是分离的，这也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。
在这种环境下设计师团队和选款师很难成长，服装品牌应该赋予设计师更多的权力，进行权力下放。款式决定权和运营权的分离也不利于网络服装品牌的发展。
尤其可怕的是，行业巨头所形成的的大格局正在被韩都这些小型的选款师们一点点打散，传统服装巨头被蚂蚁雄兵一点点的丶无声无息的啃食，但是，他们四处寻找，却找不到同量级的对手单挑。
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