有责任，就要有权力匹配。2009年4月，经过一年的买手培养，赵迎光抱着试试看的心理，给了买手2万元，让她自己决定生产件数丶颜色丶尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
几个月后，这种分成制度的优势开始显现了，买手积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生产，从而降低成本，把控质量。
后来，他在内部做了个试验，成立了两套班子，一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部丶商品页面团队以及对接生产丶管理订单的部门；另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。两套班子同时开工，三个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高丶产品更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了，从原来的单个选款买手，配合视觉人员和运营人员之后，就成了买手小组。这一阶段的小组制最主要的目的是为了款数上量，减少选款风险，提高积极性。韩都也通过多款，带来了更多流量。
小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
2011年的时候，韩都有70个小组，小组一多，原来可以认为调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何调配？店铺的首页，放那个小组的产品？
赵迎光索性给每个小组更高自治权，款式选择丶定价丶生产量丶促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
当然在最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩 ，卖的越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万，500万的70%是350万，那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。
同时，该模式下，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
文章TAG：韩都衣舍 品牌 淘宝 管理
