（图片来源：《卖家刊》）
这样，每个小组都是一个竞争因子，也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走的更远。
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部**小组协调得力，就会分配更多任务，生产部就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场挂钩。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012到2013年，韩都有两百多个小组，七个品牌，每年将近两万款，这个阶段最头疼的是什么？
供应链！
产品质量参差不齐，库存把控不够准确。几万款产品，跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。
所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。单款产品的运营模式，把每款产品赋予生命周期，都有专人精心维护，平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度？库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度丶季度丶年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，并且协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度，方便备料，数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是能够每年两万款的情况下，而据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
文章TAG：韩都衣舍 品牌 淘宝 管理
