总的来说，酷派COOL 20 Pro是低价位里“影音强化型”的水桶机。在手机愈发同质化的今天，厂商想要寻找性价比机型的差异点，方式之一就是将高价机型的配置下放到低价机型上，而这种能力主要得益于厂商自身的技术实力，和对供应链的议价能力，对于落伍许久的酷派来说，着实需要更上一层楼。
酷派心机：线上线下一体化
酷派在渠道上吃过大亏，痛定思痛此次酷派复出最大的亮点毫无疑问是，将线上线下渠道相融合的“数字化渠道”。
酷派“数字化渠道”的最大内涵，在于将线上收益分润给线下渠道商。服务站长既负责线下销售和售后，也负责让用户登录线上；而互联网端则为线下引流——在此过程中，服务站长既可以得到线下销售收益，也能获得互联网收入和MAU激励，这种销售模式与其他厂商截然不同，酷派称其为“打破渠道偏见”。
在手机厂商对生产、物流的把控逐渐增强的情况下，愈发倾向于依靠其强劲的互联网通信能力，将过去企业不能掌握的销售渠道也将牢牢抓在手里，实现一体化操作，获得更高利润——这是企业精细化管理程度不断加深的自然选择。
渠道商面临这种局面，一方面是要承受线上、线下收益的零和博弈，一方面则要迎合公司经营策略进一步压缩收益。
例如小米之家，无论直营还是加盟，都需要执行“线上线下同价”战略，甚至还需要覆盖线上渠道偶有的大额优惠券，但用户仍旧习惯线下看线上买——门店为此付出服务，但毫无收益；同时线下门店也承担了部分仓储责任，用户线上下单后可以直接到店自提，期间收益相比直接售出减少2/3。种种现象表明，渠道商的积极性正在降低。
要想完成“三年重返第一梯队”的目标，那么这种对渠道商友好的策略，必然能在一定程度上够加速酷派成长。在渠道规划中，酷派将中国市场按照街道大致分为3万个区块，每个区块的服务站具有唯一性，陈家俊称公司有望在3年内覆盖全国所有乡镇，证明资本力、技术力有憾的酷派将销售渠道视为了重要突破口。
那么关于渠道的答案就显而易见了：酷派在资本、技术、产品、渠道等方面与友商均有差距的情况下，为了扩大市场占有率和提高资金周转率，为了尽快扭亏为盈，不得不让利以增加渠道商的积极性，同时减小每个服务站的规模以增强对渠道的掌控。这不能不说是酷派的小心机，但也是一个辉煌过苦难过的企业的生存智慧。
酷派心悸：梯队代差不可避免
如今的智能手机市场，早已经不仅仅局限于产品的比拼了，在用户看不到的东西背后，技术的比拼、服务的比拼甚至是文化上的比拼，都在紧锣密鼓的进行中，各家手机厂商竭力塑造用户生活，甚至希冀成为生活本身。从这个层面来讲，酷派与现存第一梯队存在“代差”。
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