当时一圈研究后，做一个zappos模式的项目看起来最为可行，而且这个概念在当时已经获得了部分投行的认可，加上鞋类产品国内网购集中度还很低。李树斌也早早地做了一个梦：
做中国zappos。
好乐买也没有完全模仿Zappos的经营模式，在选货、库房以及退换货上都进行了本土式改造。以中国思维选货，只做能覆盖80%人群的市场前几大运动品牌鞋子。
因人力、财力的一些问题，好乐买并没有效仿Zappos的“三双鞋”，一开始只是精确不同品牌产品的尺码，提供每品牌尺码所对应的长度，并有客服专门提醒用户“实脚测量”。但后来在融到一些钱后，开始推“两双鞋”，以提高自己的成交率。不过后来这也成了运营成本高企的一个重要原因。
好乐买在一开始的时候和乐淘不同，好乐买效仿了Zappos的零库存式管理。想做到和Zappos一样所有商品和专柜同步，不另设库房，有订单时去代理商所辖专柜提货。这个问题在好乐买发展到一定规模时异常凸显。所有货物分散在各专柜，经常面对一单货却要多店取的问题，效率十分低。于是也像京东、当当这些平台一样开始自建库房，甚至后来自建物流。
库房、物流这些基础设施和服务的完善确实让好乐买日益壮大，但这样相对高质量服务的背后也是以每天烧大量的钱来维持。
好乐买上线至今也已经有好几轮融资，2009年6月，红杉资本投资好乐买1000万美元。2010年7月，德丰杰、英特尔、红杉资本三家又投资好乐买1700万美元，2011年5月，腾讯战略注资好乐买6000万美元，也随着一轮轮注资，好乐买在各方面的经营数据创了不少新高。
但当去年下半年市场变冷，今年融资环境更差的时候，好乐买则迅速进入了高原期，亏损经营，规模扩大遇阻，广告减投，流量、市场关注纷纷下跌。
面对这样的情形，乐淘选择了自有品牌，而好乐买李树斌却走了另一条路。李树斌说好乐买不会去做自己的品牌，鞋的品牌集中度比服装高出许多，在鞋类目当中几乎不再可能创出一个新的品牌。所以，好乐买的结果就是被迫平台化扩展，先后上了运动、户外、儿童、服饰和箱包。之前的Zappos理想也被迫远离。
在国内鞋类B2C的几个领军者里，除了好乐买、乐淘，普遍认为就剩一个去年刚做就迅猛发展的优购网。
优购难道能做中国的Zappos？也不可能，这是一个一出生就含金汤匙的网站，没有摆脱最平常的生长模式，拿钱、烧钱、换流量，只是还没有到瓶颈和转型的那一步。
文章TAG：中国 B2C 鞋类
