在技术变革成为时代的主题，各行业边界淡化、经济全球化和用户需求快速变化的世界中，传统的企业级商业战略开发方法正在受到考验。如何确保自己拥有高水平的商业策略和执行力，如何实现及时的调整和跟进也是重要的，同时保持其整体的完整性，成为企业克服大公司病的不二法门。
包括长虹在内的很多实体经济主要由老牌企业组成，要想重新激活企业创新的动能，其实也应该像BAT一样从业务、组织架构和人三个方面入手。
在业务构成和组织架构方面，这需要长虹认真定义和衡量整个组织的合理性，价值创造性和未来成长性。当该组织已经受到个别“鸡肋性”业务的拖累时，该舍弃就舍弃，学习百度，都知道医疗产业未来的前景还是显而易见的，但面对“鱼和熊掌”的抉择时，该放弃一些时就放弃，不要被沉没成本所拖累。
事实上，到处布局的长虹应该发现了，电视产业依旧是自己的大本营。从成长性来看，电视产业过去一直没能摆脱“劳动密集型”的企业定位，而在智能化时代其实是存在机遇的，在此期间所有玩家都处于同一起跑线，长虹本身也存在机会推动产业向技术主导型方向发展，最起码长虹在电视制造的底蕴是上是小米、暴风等很多“野蛮人”无法比拟的。
在业务拓展方面的思考主要有两点。
第一点，提高自己的项目孵化能力，然后，让产品和服务的创新成为整个组织DNA中的一个结果。让开辟新业务成为内部创业的一种形式。例如从一个小组开始去大胆尝试，有发展前途就可以成立事业部或者新的企业。搜狐与搜狗，创维与酷开，海尔与卡萨帝，华为与荣耀，这些都是成功的例子。
第二点，业务的完整性和成长性。成长性自不用说，主要是基于未来发展前景的看好。所谓完整性，指的是各个业务之间的协同。当前，企业间短兵肉搏的竞争越来越少见了，生态系统的竞争成为主流。比如国外的苹果业务拓展主要围绕硬件和操作系统，谷歌主要并购围绕广告和流量进行，国内的阿里和腾讯近年来的收购投资案例数不胜数，但也是围绕着自己的几大板块展开，业务之间存在明显的“强关联属性”。
最后是关于创新和人的思考，创新不应依赖于上司要求或者组织讨论，而是应该形成一种固有的组织能力，集体创新效率低的特点显而易见，自上而下不太可能产生持续性的创新能力。
在很多老牌成功企业的组织内部，底层员工的洞察力是很难得到重视和评估的，这样只会导致那些有想法的人很快变得沉沦起来，他们的想法被那些不了解他们的高管们抛弃掉，而这其实就是最大的创新资源浪费。
因此，企业要想具备持续的创新力，就要让洞察力胜于资历和自我，而在这一方面其实有时候也需要组织架构调整的配合。
以三星为例，受制于三星爆炸事件的阴影以及国产手机崛起，三星手机在中国市场的销量可以说是出现断崖式下降，为此，三星也做出了组织架构的相应变化，中国市场负责人在刚上来时采取扁平化管理策略，去倾听基层的声音和反馈，去了解中国用户本地化需求。但无奈之前产品本身出问题所带来的伤害太大，成效其实一般。
而长虹不一样，长虹产品本身是没有问题的，长虹的品牌本身没有污点，相反，诸多用户对长虹还有着浓重的情怀。过去长虹在战略方面走错了路，其实是可以通过自身改变进行调整的。个人创新可能是不可预测的，然而集体创新需要一个过程。发展透明、包容和安全的个人创新进程，建立一种关于“创新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好这一点，这也将成为长虹未来发展的制胜之策。
最后，杀死柯达的一定不是数码，杀死诺基亚的也不是智能手机。如今的企业，尤其是在技术驱动成为主题的当下，谁都有希望登上浪潮之巅。这个时候，在保留核心技能和品牌识别的同时进行自我改造是至关重要的，对于长虹等老牌实力派企业而言，找准自己的方向，做好人、组织架构、业务的调整，实现王者归来，甚至登上更高的台阶未尝不是不可能的事。
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