长虹是怎么从主角沦为路人的？
事实上，关于长虹掉队的讨论已经由来已久，概括起来其实就是两点：老本行的迟缓以及“多而杂”的布局。
作为曾经的“电视之王”，电视业务的衰退一定是第一点，也正是由于主营业务，也就是原先的“护城河”出现问题，这才有了后续问题的接连发生。而在长虹的发展历史上，有两点非常重要，一次是大量采购彩管，长虹拿到了全国彩管产量约70的订单，这一事件虽然过去蛮久了，但这却成为长虹过去开挂般发展的的“休止符”，这一战略决策直接引发了长虹上市以来的第一次亏损。在此之后，长虹在等离子和液晶的选择中选择了前者，而后市场选择的确实后者，而与此同时，行业的后辈康佳、海信、TCL等国产品牌却快速地成长起来，挤出效应下，长虹的市场份额再一次受到挤压。
除此之外，在电视业务受到挤压之际，展开多元化布局是另一个长虹失误的地方。广撒网真能多捕鱼？事实上，只有找准“钉子”敲上去才能称得上“实锤”。杯满则溢，长虹业务拓展的步伐进行的高举高打，这似乎让人感觉到一种焦虑，然后基于焦虑的倒逼下开始了有病乱投医的行为。
品类多有时候是大而全，可有的时候是多而杂，对于长虹而言，盲目的业务多元化似乎并没有考虑自己是不是适合做这个，有没有做这个的基因，行业的竞争情况如何，自己的优势是什么，长虹就好像从一个红海迈进了多个红海，最终无论是彩电、冰箱、空调、手机还是其它业务，都给人一种高不成低不就的感觉。
而近日长虹方面宣布进军无人机领域就是如此，本身这个行业目前的争论就比较多，受政策的影响非常大，这也造成了行业短期内天花板非常明显的弊端，等于又开设了一门烧钱的业务，短期内还好，如果长期以往，所需的资源也是巨大的。
事实上，长虹在自己巅峰时期，就应该以主营业务电视产业为基础，以此作为业务拓展的前端流量入口，然后对其它领域进行渗透，做产品品类的横向扩张，然后再反哺电视业务。建立多个堡垒的竞争优势，形成一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，业务之间形成有效的协同，这才是正确的发展姿势。
例如阿里在自己电商领域的地位巩固，才有了文娱、健康等一系列板块；腾讯掌握社交的流量入口，涉足游戏、娱乐等多个板块。而长虹在自己的巅峰时却错过了更进一步的机遇。
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