企业的价值不是短期的盈利数据，而是为长期的未来投入。从采购彩管到押宝等离子，再到无厘头的到处布局，我们不得不怀疑到底是什么让长虹犯了这些不小的失误。
在过去，很多人在总结黑莓、AT&T、柯达、诺基亚等一些曾经站在浪潮之巅的企业如何衰退时会发现，它们的问题其实都是从内部矛盾开始的，船大往往难掉头的无奈、对沉没成本的不舍、内部错综复杂的利益关系、安逸的企业氛围、过多的干部，这些因素夹杂在一起构成了我们平时经常提到的“大公司病”，这使得它们在尝试内在创新时失败了。
通过对比不难发现，长虹其实跟它们有很多相似的地方，大企业病决定了这一类企业的基因难改，因而各种布局的开展总是显得有些力不从心。就像当初万达斥巨资组建的电商公司非凡，到后来这也只是地产巨头的一厢情愿。
所幸的是，如今的长虹并没有到柯达、诺基亚那种田地，而且还是一副“老骥伏枥志在千里”的样子，在努力改变自己的基因，有很大机会是可以实现触底反弹的，而这其中多个关键则在于找到治理自己“大公司病”的良药。
BAT是如何预防或者解决大公司病的？
提到中国的大公司，BAT绝对是座绕不过的大山，尤其是AT，从PC时代到移动互联网时代，其影响力一直都在，而大公司病同样也是它们需要面对和解决的问题。
百度
众所周知，百度其实是BAT当中第一个患“大公司病”的一家，因而在移动互联网时代关于百度掉队的声音也是不绝入耳。李彦宏在一次接受采访时就表示“这十几年百度搜索没怎么变过，至少在用户的感知上是这样。”这句话也表现了百度在创新方面的不足和增长乏力。
而关于百度治理自己大公司病这件事，陆奇是一个绝对绕不开的人物，他对于百度的改变总结起来有三点：产品、战略、组织。
考察所有环节是否有益于百度整体价值链的增值，对于没有或者贡献很小的部门，果断剔除出去，或者重新整合，根据之前资源使用情况尽可能一个部门当中去。例如裁撤百度移动医疗事业部、合并自驾部门就是如此。百度现有各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作。同时，确立了“all in AI”的战略，提高企业ＲＤ支出，加紧风投团队落地、成立度秘事业部加码人机交互、全资收购渡鸦科技、合并自驾部门、投资蔚来汽车。
也正是由于ＲＤ支出的提升，2016年四季度财报。成了百度自2005年上市以来交出的最差季度“成绩单”。但这其实并没有什么，为了增加现金收益削减ＲＤ支出反而是自掘根基的做法，陆奇的做法有着足够的合理性。
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