第二个危机。供应商质量问题，我们一开始合作的供应商总体配合上还是默契的，我们也跟厂家定出了一系列的产品计划。但有次产品质量上出了问题，导致用户退换货和投诉成倍增加。
我们与供应商协调应急生产及索赔，但供应商这时候就不顾及我们的情况了。因为厂家也知道我们所有产品都绑在他们一家了，没有其他选择。所以出了问题，我们处于明显的弱势地位，没有谈判空间。
第三个危机，员工管理。我们团队一开始是不设运营的，由我自己做。所有客服同时兼任运营助理的事务，薪酬按销售额抽成。小公司一开始不好招人，团队中有个客服原来是商城服装销售员，是我一步步把她从0开始带起来，做到连续一年月薪超1万元 。
她的业绩之所以能上，除了自身确实辛苦努力外，很大一部分业绩是由我在后面帮忙推起来的。我们有几次因为客服工作内容的改变，而要修改薪酬结构（对她个人只是略有影响）。但这个时候，员工的基础素养就表现的淋漓尽致了。她认为都是她的功劳，要求薪酬必须不能变动。因为这个事情，也影响了公司薪酬改革的进度。
所以，公司后来在招聘上，我都要求人事部对员工招聘的要求是，必须是本科学历、有工作经验的才可放宽至大专学历。毕竟，不要与认知水平不在一个层次的人去争论。整个公司员工素质提高了，也会减少很多后期团队管理成本。
（二）经验小结：
1、定计划要有余地，不能走独木桥。
第一款品牌产品突然遇到规则改变，整个产品几乎就废了。还好我们在推出第一个自己品牌产品的同时，店铺也在销售其他品牌的一些产品，这个时候已经有个别产品有了增长的苗头。因此在第一款失败后半个月左右，我们迅速推出了第二款自主品牌的新品，很快就打开了市场。
想想当初如果孤注一掷只等第一个宝贝成功后再开始布局其他产品，可能也就没有现在这个公司了。当然，在选择新品的时候，一定要有个先后顺序，不管企业做到什么规模都一样要有新品优选顺序的概念，综合产品销量、销售渠道、竞争度等多种因素来综合考虑。我们定期都会让相关人员开会讨论，新一批产品的入市的优先顺序，也要考虑到底是否一次性铺开一个或多个新品。
2、供应链多样化
只要自己备库存的同行们肯定都知道供应链的重要性，缺货、断货、产品质量问题这些都是致命的。我们当时那种吊在一棵树上的供应链管理是非常危险的，特别是大的生产型供应商更难沟通。
所以在供应链上一定要尽快多样化，多备几个同类型的供应商，与服务好、能议价的供应商多合作，能与某些中小型厂家达成战略共赢就更为重要。供应商的态度也是市场化的，你的量大，他自然就要听你的。谈判是一种长期互动的过程，互相也在筛选新的合作伙伴。
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