首先，微商式的几何倍增发展存在宏观和微观层面的两个隐患，这是高速扩张背后的必然代价。从宏观层面来讲，再大的人口红利也被有吃完的时候，传销之所以危害大，是因为这种击鼓传花的游戏无法形成一个良性闭环，一定有人会成为最终的接盘侠，即便云集将佣金分层建立在产品的利润上，但还是前面所说的，人家来这最大的目的是为了赚钱而不是省钱，谁来提供这么庞大的羊毛。
在微观层面而言，每个人的社交信用都是有限的，微商的发家多建立在熟人关系上，每一次推销都是一次信用透支，能透支多久，透支完了还没积累起足够的下线和用户粘度怎么办？然后他就会安心做一个消费者，认定云集这个平台，让自己从薅羊毛的人化身为提供羊毛的人吗？
其次，这种发展模式并不能真正形成互联网企业津津乐道的价值金线——网络效应，即“每多出一个用户，都会使产品/服务/体验对其他的用户更有价值”，某种意义而言甚至是背道而驰的，比如每多一名会员，微商团队就少了一个可发掘的下线，反而多了一名竞争对手。朋友圈都是同行在刷屏，这种事想想都美妙。
在根本上而言，云集和它的会员微商们是不可能建立一个真正长久而稳定的利益共同体的，这是一个典型的金字塔结构，只不过在庞大的人口基数面前，大部分人都以为自己会是塔上层的收割者，那些因为云集上市感到价值被正名，或兴奋或感动的会员微商们，如果有天发现自己只具备消费的价值时，是否能够心安理得地调整为拼多多用户的心态，买到就是赚到，进而继续支持云集的发展，就要看公司的运营能力了。
所有生意的本质最终都是一个用户拓展、转化、留存、复购、拉新的循环游戏，用户基数和客单价才决定了企业的规模和利润，云集的商业模式玩出花来，也脱离不了商业的本质，会员规模只是前菜，用户转化和粘度建立才是关键。
云集一定会继续进化，接下来怎么玩才是关键。
所有人都在学Costco，云集的优势在哪里？
“中国的消费市场简单的说可以分为1亿高收入人群，8亿中等收入人群，和5亿低收入人群。云集的目标用户是8亿中等收入人群。”这是云集的野心，说白了，云集还是做的大众消费品的生意，这也让它必然会回到大众消费品的零售逻辑上来，在肖尚略的演讲中，云集的重心在于“供应链上的差异化聚焦。”万变不离其宗，零售的重点依然还在供应链。
为制造业导入流量，孵化和扶持工场新品牌，在这条道路上，云集的思路和同行们并无区别。而在盈利模式上，对标的依然也是Costco的会员经济，做少而精的SKU，不断提升服务体验，提升物流速度，降低成本提升产品性价比，这也并无离经叛道之处，都是主流选择。
螳螂财经认为，在走向会员经济的路上，阿里、京东、拼多多、小米、网易等电商平台各有特色，云集并无明显优势，论生态不如阿里京东，论性价比不如拼多多和小米，论气质调性不如网易。云集要覆盖八亿人群的市场规模，必然要和这些平台正面开战，真刀真枪比拼运营能力。
云集所倚仗的会员微商大军确实铸就了其迅速崛起，如果硬要将会员们发展下线的佣金归为S&M费用，那么在早期这无疑也是性价比最高的引流和转化费用，在理想的情况下，不断膨胀的S&M费用换来不断增长的销量，这无疑也是一个好生意。但站在一个更长的时间维度去看，这是一个边际效应递减的过程，而云集的佣金停得下来吗？等待云集的终局又是什么？
在逛、搜、推三大零售形态中，推无疑是效率最高的，所以口碑营销是所有企业追逐的终极目的，但云集的推显然并不纯粹，它更多并不是基于因为喜欢所以分享的出发点，而是因为赚钱所以推荐。对云集而言，这可能只是一个把钱花在哪里的问题，但我们都知道，钱分给经销商和花在供应链上，给消费者带来的体验是完全不一样的。
有个出路在于，云集的会员微商提供更多的服务价值，也就是从信息提供者进化为顾问式销售，基于云集“近10万人规模的客户经理”，让每个人不断提升专业能力，这个运营和培训成本，想想都知道。当然，这或许也是云集建立“协同网络”的终极理想，每一个会员节点，既是云集产品的死忠粉，又是专业的咨询顾问，满世界地帮云集种草。
“加入了我的团队，以后都是一家人，一起赚钱，一起省钱，时代不一样了，每个人都是创业者，与其给别人打工不如给自己打工，我跟你说，我以前上班的时候，从来都不敢想自己有天能这么赚钱，云集改变了我的命运，我相信你也会一样的，你不知道，上个星期XX又提了一辆玛莎拉蒂，她以前就是一个啥都不会的家庭主妇。”
螳螂财经（微信ID:TanglangFin）：原潇湘财经，泛财经新媒体，重点关注新金融、新零售、上市公司等财经金融领域。 《财富生活》等多家杂志特约撰稿人。
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