一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。
比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。
与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。
一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；一是梯队中间良将如潮。
早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。
但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。
具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成，这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策，因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。
生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。
这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步，主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性会多一点。
核心团队是剩出来的
如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？
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