腾讯就是另一端的代表,它强调产品和体验,组织性就不需要很强,比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法,但很少有人去总结腾讯的做法。

强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现,而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会,很难体系化总结。

如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向,那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西,而应该在另一个方向进行加强,大家优势方向不同。

阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的,不是选出来的

架构发展变化:一切为了战略

做HR是兵无常势,水无常形的。架构从来都不完美,架构是不断发展变化的,但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。

为什么要有架构?就是为了战略的落地,战略得以保障,才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架构调整了,没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动:

■ 确定业务战略

马云带队,明确业务,比如电子商务、支付、物流等等。

■ 业务完成以后,讨论组织战略

组织架构要怎么动,怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。

那么队形变了,我的责任也变了。组织调整过程中,HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。

■ 组织结构调好了,接下来是人才战略

每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照队形去打仗。所以,CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的,不是选出来的

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团队无裂变 = 不成长

从创业初期只有创始人、发起人,到三五个合伙人,再到建立核心运营管理团队,这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

团队衍进

阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的,不是选出来的

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