团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。
来源 | 领教工坊（ID:ClecChina）
分享 | 邓康明
业务轮子与组织轮子不可偏废
整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式变现，一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。
在某些阶段，业务轮子能够带动组织轮子一段时间，但如果组织轮子一直跟不上，车子就可能散架。而且，只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子，才能带出新的业务。
两个轮子同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。也许创业早期你更关注业务轮子，但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力，等等。组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。
业务发展与组织模式，二者紧密关联。比如，阿里在以B2B业务为主的年代，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物；淘宝、支付宝业务起来之后，就变成了运营驱动，组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。
你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。
如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；
如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。
华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。
比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现；阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。
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