之所以说售前客服对于流量和客单价的操作难度要更高一些呢，这是因为相比客服在这两个层面的投产比来讲，在运营的层面上的操作更容易得到提升。流量的情况我们已经进行了解答，推广引进来的流量是基础，客服所积累的人群是在这个基础上，通过时间的推移才能实现。当然随着人群积累的越多，维护的精力也会越大，甚至会影响到正常的接待工作。
至于客单价，还是拿耳机来举例：我们曾经为一款蓝牙耳机关联了运动臂包，但是这个臂包是属于独立的商品，需要客户额外的进行下单支付。主要由客服进行人工推荐，虽然对推荐成功的客服同学也是有奖励机制的，但是销售情况并不理想。直到我们把臂包和蓝牙套装做成了一个SKU，不仅解放了客服同学的时间，也实现了销售的增长。
转化这一层面，应该是售前客服操作起来最容易的，也是收益最大的。关于转化的提升，会放在后续的分享中以专题的形式进行分享。
上面一段的内容，是想要告诉大家：我们是可以通过一些方法来影响不同类别的指标，但是影响每个指标的难易度是不同的，投入与产出之间存在着效率的问题。我们应该抓住一个岗位中，投产比最大的点来进行突破。
当然，还需要值得一提的就是：不同时期的投产比会有所变动。所以绩效并不是做一份就可以的，而是要随着时间进程的推移，来不断地更新。
想要理解这个点，就需要引入“边际效应”这个概念。“边际效应“指的是其他投入固定不变时，连续地增加某一种投入，所新增的产出或收益反而会逐渐减少。虽然我们希望产品是可以适用于所有人的，但是从现实来讲，这是不可能的。就好比客服的转化率一样，随着推广的加大，转化率不可能达到100%一样。这是存在一个阈值的，当阈值达到时，不如尝试更换其他指标来进行操作。
好了，让我们再告一个段落。因为写这篇文字的中间过了个年，所以在进入下一个主题前，先整理下上面的脉络：
本文的第一个主题是：我们应该通过对岗位本质的思考，把抽象的战略目标概括成可以描述的期望。这样，我们才能把握住绩效的方向。
第二个主题是：虽然一个岗位可能会影响到多种指标，但是影响程度是存在差异的，我们应该根据投产比来把握住最为核心的指标进行突破。这样，我们才能把握住岗位当中那20%的关键。
第三个主题是：绩效并不是一成不变的，而是需要与时俱进的。要随着不同时期的情况不断地进行调整。这样的绩效，才是有持续性的激励性质的。
我曾经看过一篇关于绩效的文章，把绩效指标大致氛围了四类，分别如下：
突破类：从0到1，它的实现对整个公司，对整个部门有一些巨大的突破性影响和指导意义。
提升类：压力指标，需要花力气才能达到，跳一跳就能够得着的。
维持类：本质工作，也就是说把这个事情基本上做好，就不会出大乱子。
跟踪类：还不清楚它究竟对公司有多重要，而且我们也不知道该怎么给它定目标。
根据这四个分类，我将与售前客服相关的指标以及相关的事项做了梳理，如下：
一份完整公平的绩效，不可能只考核一个指标。所以在做绩效之前，我建议把能想到的指标全部的罗列出来。然后根据本篇内容前几个思考，来确定最终要考核的指标。
所以，问题来了：上面所罗列出来的指标，你会选择哪几项指标来组成售前客服的绩效指标？
答案没有正误，只有是否合适。各位给出的选择，都是由各位根据自身所处的环境与情境来做出的选择。当然了，这种选择是否真的适合当下情境，还是需要思考与实践的。
本篇也3000字了，暂时告一段落。下一篇还是关于绩效的内容，是关于KPI分数的设计，以及售前客服几种常见的绩效方案。
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