在上篇的结尾，我突然意识到，我好像还没有分享我是怎样理解KPI的。所以在进入到下篇内容之前，先分享下这个内容。
我对于KPI的认知，用最精简的短句来描述，就是：
KPI是一种工具。
这样未免过于简单了，所以再填充一下：
这种工具是把战略目标拆解为可以量化，可以操作的关键行为。
如果再加上设计及执行的方向，那么就变成了：
KPI是一种自上而下，把战略目标拆解为可量化操作的关键行为的工具。
《关于绩效（上）》中，我提出了在设计KPI时，首先要回答三个问题：这份绩效给哪个岗位使用，要给这个岗位多少钱和怎么把钱给出去。我认为第一个问题，“这份绩效是给哪个岗位使用，这个岗位的本质是什么”，就是对战略目标的释义。只有明确了这点之后，我们才能应用“二八原理”对目标进行拆解。
为了更好的说明，本篇中，我将会以售前客服的绩效设计作为案例来进行分享。
首先，让我们来回答第一个问题：这份绩效是给哪个岗位使用，这个岗位的本质是什么？
我在面试的时候，一共有六个环节。在第一个环节当中，有这样的一个话题，就是对应试岗位认知的交流。有一些来应试售前客服的小伙伴们，对于售前客服的认知是要服务好客户，对客户的问题要及时的做好解答之类的。也有一些小伙伴们会说售前客服是要把东西卖出去。既然是交流，光听的话，必然是不妥当的。所以无论应试者是否会成为我将来的同事，我也会给他们分享一下我对于售前客服的认知，。
说白了，售前客服的本质就是销售。虽然说是线上的交流为主，但实际上与实体店的销售导购没有区别。都是要完成“把东西卖出去“这个关键动作的。至于及时回答买家，话述表达，态度之类的，都是为了实现这一动作的方法。
我对于售前客服有三个理想期望，分别是：让所有咨询的客户都能形成购买；让所有购买的客户都能多买一些；除了产品之外，还能不能给客户传递一些能量。前两个期望是最基本的岗位认知，第三个期望是属于我个人知识框架延伸出来的。我认为这样的理想期望，也可以称作售前客服的战略目标。
现在我们通过对岗位本质的思考，把抽象的内容变成可以描述的期望。至此，暂时告一段落。
接下来要做的，是把战略目标拆分成可以量化操作的东西。
为了更好的说明，让我们引入两个概念，指标和因素。
指标：衡量目标的方法。
因素：影响指标的要素或原因。
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