但很遗憾，现实依然经常不正确。
价值来自于比较优势。
什么是比较优势?
第一，是对于决策者，和影响决策者，他们现在使用的产品，或者业务手段相比，你所提供的产品和服务的优势在哪里。很多人没有搞清楚决策者和影响决策者，那么很多判定的出发点就错了。
举例来说，你认为销售使用了你的工具，老板能更容易掌握他们的业绩和效率，但可能销售骨干是重要影响决策者，为了自己的利益考虑，而抵触你的系统，最终你无法完成这个系统的实施。
第二，是和竞品比较，你的优势在哪里?
做To B业务的人经常有一个幻觉，我能给客户提供足够的价值，所以我收取这样的费用非常合理，一点都不贵，但问题是，能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/3。
而竞品，很可能不是我们所以为的做同样产品的企业，而是，那些可以给予替代应用的企业。
比如说，你辛辛苦苦做了一个客户沟通软件，你觉得你做的好极了，你认为市场上竞争产品远不如你，你去企业推销你的产品，那么，你遇到的障碍是什么?人家说，我们用微信和客户沟通啊。你的对手是微信，虽然微信根本没当你是对手。
第三，与认知常识的比较。
在商业决策中，人们对价格的判断，往往基于一些认知常识，比如一个软件应该是不值钱的，而硬件看上去就比较值钱。
信息安全产业经历过这样的历史，一些安全防护系统原本就是一些软件代码，但一定要搞成硬件盒子才能卖个好价钱。
有个段子是这样的，为了让这个硬件盒子价格贵一点，里面焊个铁块，让客户感觉很沉很有份量，这样就觉得钱花的很值。你做了一个东西，它也许技术含量很高，价值很大，但用户感知不到，你就卖不出价钱。所以，做产品一方面要有内功，一方面要有外在的感知，很多时候要教育市场，很多时候教育市场的过程是漫长而残酷的，比如信息安全领域，很长时间就是用户感知度低，大量血泪教训和学费付出后，用户终于明白，这东西投资是值得的。
第三个问题，执行障碍在哪里?
第一，实施成本
实施成本很容易被低估，人性这东西很难挑战，对于普通人而言，他们愿意为了游戏，娱乐所投入的时间和精力，远大于为了工作和学习投入的时间和精力，用白话说就是，你不能指望公司职员用玩游戏的精神去研究你的产品。
大部分To B 产品都是为了老板服务的，而对员工来说，往往意味着更多负担和约束。我知道有不少老板抱怨，他们员工非常不喜欢用钉钉。
第二，信用风险
一个大企业的决策负责人，往往是企业高管或中层，职业经理人，在选择To B产品的时候，并不只是从业绩出发，还会考虑自己的风险。
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