酷漫居：两次“自杀”成就儿童家居的O2O之路

意外地，杨涛的想法遭到了合伙人的反对，公司开始分家，杨涛依然坚持自己的想法，带着剩下的员工转型为儿童家具制造企业，却很快败下阵来。
杨涛回忆：“2008年前后，正值中国的许多企业开始涌入儿童家居领域，在大家都没有品牌的前提下，依靠低价厮杀占领市场，现实比预想的残酷。
还有一个原因在于杨涛的公司还留有许多过去的旧习， 办公家具属于工程类的运作方式，管理粗放，长期以来不直接面对消费者，因此，不重视设计，而儿童家具的制造最终要看消费者的喜好，对细节特别在乎。“一个 做工程类制造企业，忽然转成民用产品，很多时候做得不够精细，口碑建立不起来，我们输掉也属正常。”
随后，杨涛认为要从厮杀中脱颖而出，必须要找到巨人 的肩膀，而这个所谓的巨人便是品牌。他最先尝试自己设计了一个儿童家居品牌“我就喜欢”，但是，“我就喜欢”既没有知名度，也无从谈及走到消费者的心中， 收效甚微。经过这次摸索，杨涛已意识到了儿童家居不仅要让孩子接受，而且要让其购买者——家长认同，这二者的结合点在于动漫形象。当时迪斯尼的动漫接受度 较高，于是，杨涛想到了从迪斯尼那里得到品牌形象授权，来与儿童家居的设计深度结合。
很快，杨涛的140页的商业合作书得到迪斯尼方的认 同。2008年12月，杨涛把之前的公司更名为“酷漫居”，除设计和品牌自己做外，其他业务全部外包，这样，酷漫居基本上从一个重型的家具制造企业变为一 个轻型的家具与动漫结合的文化创意公司，这次变革，杨涛称为第一次“自杀”。
第二次“自杀”是酷漫居的渠道互联网化。第一次变革 让酷漫居找到合适的产品后，这家企业的实质还算是一家连锁企业，其渠道构建采用加盟商的方式开实体店展示产品，完成销售。由于迪斯尼的品牌背书让许多家长 产生了信任感，良好的利润也让酷漫居的加盟商一下子发展到300余家，资料显示，2010年，酷漫居的年销售额达到4000万元，利润也有600万元。
“买儿童家居的多数消费者有互联网的消费习惯，这个 主流群体是80后的妈妈们，她们是未来零售的趋势，因此，我的改革是把单纯的线下渠道变为网店一体化的渠道，一方面是线上顾客通过咨询到线下体验的对接， 而不是简单地坐在线下卖产品，另一方面是线下二维码到线上消费的对接，任何一个通路都是闭环。”
杨涛如此描述。
这次变革，最大的阻力来自经销商，许多经销商甚至弃 酷漫居而去，因为他们无法理解为什么一件家具能赚500元，现在非要减少到100元？杨涛对此的解释是：“将来我们的合作伙伴不应该靠暴利的批零差价来做 生意，这是一种粗放的生意，而应该靠合理的利润来为消费者做好服务，赚取利润。如果你和加盟商的理念不一样，未来的成长一定会出现问题。作为一个连锁企 业，在成长的过程中，也要找到自己适合的合作伙伴。”

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