商刻导读：传统行业转型电商势必要经历巨大的变革，在变革的阵痛中如何才能清醒地把握方向？酷漫居作为一家传统家居企业，转型中也面临了诸多困难：自创品牌 难以打出知名度，原有消费群体缺乏网购习惯，经销商无法接受毛利率的降低……无数企业都会倒在这些问题前，那么酷漫居CEO杨涛是如何带领企业转型成功的 呢？他的化解之道一定可以给予你启发。
4年前，杨涛在为酷漫居设计商业模式时，网店一体化便是个方向，只是那时O2O还并不广为流传，杨涛当时就已察觉到，未来的消费行为一定依赖于互联网。
据他分析，现在买儿童家具的主体是80后的年轻妈 妈，在没弄清楚要买的东西以前，已经不是去问别人了，而是上网百度，或是直接到淘宝天猫去搜索店铺。“儿童家居对一个普通家庭来说属于大件消费，兼具很高 的环保要求，这些因素都是消费者网购时存有的心理障碍，为了让消费者感到安全，儿童家居电商一定要有线下体验，这也是未来家居行业零售通路的航道。”
现在，作为儿童动漫家居电子商务公司——酷漫居的创 始人兼CEO，杨涛把互联网与实体的关系总结为三类：第一类是纯粹的互联网公司；第二类是鼠标加水泥，好比大众点评丶滴滴打车这样的企业，从网上引流到线 下店面消费；第三类是水泥加鼠标，也即是传统企业插上互联网的翅膀，它的核心还是传统业务。杨涛认为，未来，第三类企业会越来越多，也越来越有活力。
两次“自杀”
酷漫居的发展属于杨涛描述的第三类企业，如今我们看 到的成型的商业模式是经过两次痛苦的“自杀”后形成。杨涛说，企业的变革有两种，一种是“他杀”，另一种是“自杀”，“他杀”往往是被动变革，走到穷途末 路，也错失了发展的机会，“自杀”为自我变革，还在自己有能量时，主动排除体内毒素，获得新生。
此前，杨涛的公司在广东一带的办公家具的市场份额在 40%以上，企业不差钱，杨涛对于放弃办公家具业务的解释是，这个领域没有品牌，零售通路靠政府关系，未来没有发展前途。起初，杨涛的变革是想把办公家具 的销售通路再拓宽一些。适逢他去某大学念EMBA，在接触到的企业家同学中，他感受到别人的经营思路已经拓展到很专业很深入的领域。杨涛决定，加大“自 杀”力度，开始寻找中国家居行业的蓝海，很快，他发现儿童家居的市场份额一年有几十亿元，却没有一个叫得响亮的品牌，于是，他最终圈定了儿童家居。
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