在天猫小店中，除了获得天猫品牌授权及供应链支持，便利店还将根据本身情况接入（或者说必须接入）整个阿里系的生态力量，包括阿里健康、飞猪、农村淘宝、菜鸟驿站、阿里妈妈等业态功能或服务。
在阿里的构想中，未来的天猫小店不仅仅是一个卖货的场所，还可能承担邮局、旅行社甚至社区银行的职责，对所有用户的销售服务，都不会是终点，而变成面向社区用户洞察的新起点，其占领智慧社区的市场意义将远超零售本身。
京东的布局也非常类似。京东便利店对外号称“以刚需业态引流，以实物销售和虚拟代售相结合，提供各种增值服务，使店主们有多元化经营收入”。这种多元化经营，目前观察，包括了代买、自提、售后的京东线上零售相关业务，以及理财、保险、旅行等非零售的业务。
一方面，店主可以获得佣金从而使得京东便利店的利润更高，另一方面，对于京东而言，这种不再局限于零售的业态形式也提供了更多发展的可能。
叮大哥的用户端则更为直接，依托微信+APP，除了实现线上、线下双渠道购买，还为便利店笼络了家政、缴费等便民服务，并有继续扩展之势，其目的也是在零售之外赋能便利店成智慧小区服务中心。
2、模式上的又一次相互靠拢的优化
本来，天猫以B2C的POP模式见长，而京东则以B2C自营商品为主。随着电商发展即将进入低速平稳期，目前二者的商业模式已经开始接近。
首先是阿里的自营化。天猫超市自不必说，前段时间与网易严选极其类似的的淘宝心选业务，也是自营电商的标准模式。究其原因，POP形成的商家之间的松散联盟（例如天猫商城）稳定性相对较差、不可控，平台的品控难以直接参与，只能不断要求联盟成员自律并配以惩罚措施。最为关键的是，其品牌商议价能力远不如自营模式带来的话语权。也因此，京东的自营业务已经对阿里造成了空前的威胁，3C品类已经完全沦陷，京东的正品形象也已经远远超越天猫。于是，天猫逐渐开启自营模式利用数据优势进行反击。
天猫小店的思路也在于此，在开店方面强力介入，通过零售通前对品牌、后接天猫小店，形成对品牌议价能力，把POP下与品牌的联盟关系变成如今的客户采购关系，在议价、品控上取得优势。菜鸟物流与零售通目前规划搭建的三级仓配体系首批拥有5个区域仓、200个城市仓、2000个前置仓，如此对标京东物流的规模设置更像是为高频快消品自营化打基础。
而京东的POP化理由要相对简单。在各种标准的GMV统计中，天猫都远远领先于京东，GMV这个普通人觉得没有太大意义的指标，对投资者信心、平台繁荣度及未来发展动能都具备指导意义。显然，放大GMV也是BAT变JAT的主要方式，众人拾柴火焰高，POP模式的GMV“生产能力”相对于自营优势明显。京东近些年在自营之外大力推广的POP开放平台，目的之一就在于此。
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