我们陷入了互联网恐慌。罗振宇在他的跨年演讲中言之凿凿地谈到这句话。
很多大企业在转型“互联网+”时也有这样的担心。开了淘宝店、天猫店，开了微博、公众号，改版了网站，说着段子卖着萌，但情况却没有从根本上得到改观。
不难理解，作为一个后发国家，中国公司长期实施跟进战略，在公司设计及管理思想上，对美日欧亦步亦趋。但在狂飙突进40年之后，中国已经是全球第一大互联网市场，大企业们回身一看，已找不到可以对标的公司。
海尔，全球最大的白电企业，与谁对标？
万科，全球最大的专业住宅开发商，与谁对标？
华大基因，全球最大的基因组学研发机构，与谁对标？
海尔首席执行官张瑞敏曾对财经作家吴晓波说：“我们已经在全世界找不到对标公司了。”而海尔正在进行的转型，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型革命，在迄今的工业史上，还没有发生过。
吴晓波问张瑞敏，“你怎么看外界对你的改革的非议？”
据吴晓波回忆，当时张瑞敏眼眶陡然变红，厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”
事后，吴晓波感慨，每一家失去了对标的大型中国公司，都无比叵测地奔跑在各自的宿命和道路上。正是在如此混沌而失控的大变革中，新的物种、新的中国管理思想和创新范式，会从你完全臆想不到的地方“自动”地诞生出来。
赋能个体、激活组织
成功的大企业虽然业务不同，基因不同，但是面对互联网转型时的抉择却是极为相似的——他们激发所有人的活力，本质上就是“赋能个体，激活组织”，而在工具层面往往从移动端切入，直达个体。
海尔：共创共赢，激活创造力
这些年来，海尔张瑞敏一直在强调“人单合一”这个理念——激活个体的活力，让他们不断连接用户。 最典型的就是，海尔内部把员工变成创业者，把企业变成创业平台，不仅有自己的员工，还有各种外部创客和社会资源。像这几年刚刚冒出来的“雷神”笔记本电脑其实就是这种思路的产物。海尔在经过这几年的数字化转型之后，通过这种方式实现了产品服务化、渠道扁平化、制造柔性化。
海尔的组织转型甚至被写入了哈佛商学院，被视为世界制造业企业管理转型的案例。海尔的工业互联网平台甚至能够根据用户需求和供应链资源进行生产、销售的预判。
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