承认消费投资中“代际”的存在对红杉而言是种认知升级。很长时间内，红杉最看重的是产品力，相信“好产品不分年龄段”，全棉时代就是一笔典型的产品力投资。但新一代消费人群登场后，好渠道、好营销、甚至好产品的标准都在分化。“一代消费者带出一代投资机会，和它匹配的会有新一代的投资人，”刘星感叹道：“我很希望我能永远都有最敏锐的嗅觉，但是我很可能也是要被甩下的。”事实上，此时的资深投资人们有更重要的任务：培养、推起新生代，让组织永立潮头。
人配齐了，内在呢？比起一时的灵感乍现，红杉更相信系统的力量。具体来说，就是战略上靠行研，战术上靠配合。
整体战略上，他们依然相信按图索骥，但需要绘制新的图谱了。面对网红、盲盒、娃圈这些新流行词，就像邹家佳泡在中大一样，年轻的投资人们也去路边店、shopping mall里蹲点，做一手用户访谈，盯着天猫和抖音榜单的变化。对于尚未大众化的小圈层爱好，就去社区里潜水，做文本分析。这些领域大多非常早期，有些甚至还没有成型的公司。但红杉的优势在于能负担得起一两年内都不产出项目的行研，到了有好团队出现时就能更早抓住。
操作具体的项目时，团队协作被摆到了更重要的位置上。每次见新的创始人，红杉规定必须有团队其他成员一起谈项目。一方面，团队成员的背景丰富，有来自咨询公司、投行、四大等专业服务背景的，也有在大型消费零售企业及上市公司做过CEO、CFO的。不同背景有不同的视角去辅助判断；另一方面，成员保持相近的信息吸收密度才能一起进步，达成共识、执行也就更快。
在刘星看来，组内团队协作之外，跨组协作机制更是红杉在消费投资中的独特优势。在消费组和TMT组密切协作下，在电商生态和D2C品牌领域的投资颇有斩获；和医疗组则合作了稳健医疗/全棉时代、薇诺娜两个典型案例；同时，消费组还和红杉的众多专业赋能部门合作，帮助企业数字化升级、品牌建设、人才引进和激励、战略投资和并购等。
15年前开始投消费时，红杉还是市场上少数将其作为重要方向的基金。而今天红杉面对的，是一个波诡云谲、大半投资人all in消费的市场。在他们身边，有同样规模庞大的全垒打选手，有凭借机警、好sense脱颖而出的后起之秀，也有在此深耕多年且正在向中后期拓展的老玩家。
更重要的是资产端的变化。消费品在早期没有打出品牌时，投资人的判断依据非常少；但一旦过了盈亏平衡点，品牌也就不再需要融资了。这种“机不可失”的焦虑会持续困扰着消费投资人们。
因此，行研、调查、纠错、组织、规模……任何一个单点都是不够的，即便长成了一只大象，红杉依然不能席地而坐，反而要加速奔跑。今年，红杉的消费投资项目数量增加了近40%。
孙谦告诉36氪，近两年来内部不断趋同、强化的认知是，学会容忍早期项目的不完美，主要关注项目和团队的长板，以及相信模型推断，不要等到数据齐备了再出手。这是典型的早下手、强覆盖打法。
他们不愿意在任何程度上错过时代。15年里，他们参与进最炙手可热的消费公司，也挖掘出潜藏于水下的隐形巨头。但比起胜利，红杉的消费投资人们更愿意讲他们这些年里的认知迭代、组织建设、怎么和新人相处合作，这会带领他们走向下一个胜利。
邹家佳记得自己刚来红杉时，这还是家算上后台才20来人的小基金，天南海北都是自己跑。投第一个项目时，她在广州天河住了一个多月，每天自己待在酒店里。而到了今天，即使刚进入红杉消费投资团队的年轻人也知道，“七剑下天山，我们是来打群架的。”
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