首先是开拓子品牌，开辟子品牌的运营策略已经是各个领域大型企业共同选择的做法。就拿笔者从事的科技互联网领域来讲，从智能家电、智能电视到智能手机很多品牌，都不约而同的选择针对不同场景下不同的用户需求，设立了不同的子品牌。
例如在电视领域，创维成立酷开子品牌，TCL旗下开辟雷鸟战线，海信开辟VIDDA互联网电视品牌。在智能手机领域，华为作为世界级的通信设备供应商，推出的P系列、荣耀系列、Mate系列手机，上可进军高端机品牌，下可杀入低端机领域，通杀整个产业链条，而且互不影响。那么加多宝和王老吉如果能够在快消品的相关领域开设子品牌，利用母品牌的影响力和背书，不仅不会影响自身的主营业务，同时还可以抢夺更多的用户群体，布局新兴消费市场。
再回到快消品行业，宝洁中国作为国内最大的日用消费品公司之一，旗下海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。同属于饮料行业的娃哈哈旗下也有纯净水、矿泉水、非常可乐、非常柠檬、AD钙奶、营养快线等多个品牌。
事实上，“大单品”策略本身并没有什么问题，但也是有前提条件的。比如同属于快消品饮料界的可口可乐自1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，其品牌已经一百多年的历史了，王老吉的配方虽然也号称已经延续了一百八十年，但其品牌化之路也才是近十几年的事情。与此同时可口可乐的设备采购是全世界商用客户里面最为苛刻的。可口可乐的扫街能力、品牌运作能力都是世界鼻祖级的。
在笔者看来，正如智能手机界的苹果，可口可乐采用的战略与其说是“大单品”不如说是“王者策略”。两者都采用的是拼头部，拼爆款来占领全球市场，这样的战略本身是一种高风险、高回报的战略，但也只有可口可乐和苹果这样绝对的头部品牌，才有实力和能力去“对冲”这种高风险。反观王老吉和加多宝，非常明显它们是没有这样的实力去对冲“大单品”策略高风险的。
除了开辟子品牌的开源策略，王老吉和加多宝还可以通过为品牌添加新的维度，以此实现站在更高的维度与对手进行竞争。例如在今年6月1日，娃哈哈集团就联手中南卡通中南天眼，为其新品牌“天眼晶睛”添加了卡通IP、社交网络等多个维度，提出了“社交零售”概念。据说其灵感来自于近年来的社交零售黑马拼多多。在笔者看来，王老吉或者加多宝如果也尝试这种策略，便非常有可能摆脱与对手在同一维度进行长期无效竞争的局面。
与此同时，在产品进行了维度升级之后，产品营销层面的广告定位也要与之配合。王老吉和加多宝曾经采用的“正宗凉茶，加多宝”，“怕上火喝王老吉”等广告定位，主要采用的是对立性定位法、和明确单一场景的USP定位法，正如当年神州对标滴滴时采用的“更安全的专车”，让对手被间接联想成为“不安全的专车”。以及斯达舒“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”集中强调产品具体特殊功效的定位方式。
那么在产品升维之后，加多宝或王老吉便可成为新品类的代表者，就没有必要对标现有对手，也没有必要就一个单点做USP突破了，而是可以直接成为新市场的领导者和占有者。其广告定位就可以是类似“新型凉茶开创者、重新定义现代凉茶文化、掀起社交凉茶革命”等针对更高维度蓝海品类市场的定位了。
正如刘慈欣小说《三体》中所提到的“降维打击”一词，拥有更高维度技术的三体文明能够把人类文明降低到二维，从而实现轻松碾压。笔者认为，如今加多宝和王老吉之间的竞争还处于同一个维度的竞争，那么谁能先于对手放弃营销层面、外观层面的低效竞争，采用更加多元化的子品牌和品牌升维，或将能够更快的重新驶入凉茶行业发展的快车道。
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