4. 应对的措施是什么?针对实现目标过程中所面临的困难和障碍,我的应对措施是什么?

5. 我需要什么样的资源支持?一般而言,所谓的“资源”包括四个方面:

人、财、物、权。为了实现目标,部门需要多少人、需要多少财务预算、需要多大的权力,以及需要哪些硬件装备?在制定目标时,将你所需要的一切资源统统罗列出来。

6.如果实现不了目标,我愿意接受什么样的惩罚?例如,如果实现不了“为企业创造5000万利润,比去年增长30%”的目标,我只拿一元年薪,,连续三年不达标就自动下岗。这样做,既有激励又有约束,只要合理,每个人都会接受惩罚并无怨言-

三、部门目标由公司确定

公司给予多少预算,提供什么样的资源支持,被激励者要完成什么样的任务,最后的目标是由公司来确定的。但是,需要提醒企业家的一点是,确定的目标越高,相应的底薪和提成也应该越高。

例如,公司司的目标底线是要完成销售额1亿元,如果被激励者敢承担这1亿元的目标,那么可以设置底薪为月薪1万元,销售提成10%,超额奖励12%。如果被激激励者认为完成1.5亿元的销售任务也没有问题,那么可以设置底薪为月薪1.5万元,销售额提成15%,超额奖励20%。一年完成销售额1.5亿元,折合每个月要完成大约1200万元。;。如果第一个月完成了1200万元,则第一个月就能拿到1.5万元,销售额提成15%。如果第一个月只完成了800万元(与年销售额1亿元时的月月销售额大致持平),那就只能拿到月薪8000元。

种目标设计的好处,在于科学、合理,是那种跳起来能够得着的目标,符合管理学的逻辑。企业既不能把目标定定得太低,因为定得越低,底薪、提成越低;但也不能把目标定得太高,因为,,因为一旦达不成目标,收益也会很低。

四、分解目标并明确任务

制定好的目标,企业要以书面计划的形式呈现给大家,这是一份将目标分解和任务明确的计划书。计划书应对以下问题做出回答:

我想做什么?如果让我来做这件事情,我能为公司创造什么样的价值?

我能为公司建立什么系统?创造多少销售额?创造多少利润?

现在需要什么样的人才梯队?完成这些目标需要怎样的组织架构?从什么时候开始引进人才?每个月需要什么样的成本和费用?

阶段性目标(季度目标)是怎样设计的?达成目标的措施都有哪些?可能会遇到什么风险?预防或者补救的思路和措施有哪些?

。。。,

五、与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺

书面呈现出来的计划被公司批准之后,就要让部门负责人向公众承诺达成计划目标。公司目标不仅是“你知我知”——让公司的所有人都知道,而且要向全员承诺保证达成目标,以及达不成目标将接受怎样的惩罚。切记,这种承诺不能仅仅停留在口头上,一定要白纸黑字地签订书面协议并切实执行。什么时候该升职,什么时候该加薪,什么时候该下岗……明确写进协议,一定是清清楚楚、明明白白的,这样一来,管理就变得很简单了。

上篇完

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