刘宝红在《采购与供应链管理》一书中谈到，供应链降低成本的三个台阶：
首先是通过谈判降本。这种方式的效果有限，最多只能降低10%左右的成本，因为大部分的供应商净利率也就只有10%左右。
第二个台阶是流程改进，即通过优化流程来提升效率，这可以影响20%的总成本。
最后一个台阶叫价值工程，指的是通过优化设计来降低成本。这是降本的最大潜力所在，可以影响到总成本的70%-80%。原因是一件商品70%-80%的成本就是在研发/设计环节决定的，比如材料选择、技术规范等。
可以看出，盒马在研发日日鲜鲜奶这款产品时，正是通过后两种方式控制整条供应链的成本，最终实现供应高品质商品的同时，将产品价格控制在大部分人可以接受的范围。
自有品牌：或许没有那么美好
中国零售商对自有品牌的热情逐渐高涨是从2015年开始的，但发展自有品牌，或将面临以下几个难点：
从大环境看，国内零售业集中度过低。根据海外经验，自有品牌的崛起和零售行业集中度有较大关联。早期，零售商普遍规模较小，对上游制造业并没有话语权，想要推出属于自己的品牌简直是天方夜谭。70年代起，事情慢慢发生变化。零售商开始全球布局，通过行业内的不断整合，沃尔玛、万客隆、Costco等国际化的零售巨头开始出现。拥有规模优势的零售企业在和上游工厂的谈判中掌握主动，为自有品牌的发展奠定了基础。
相比之下，中国零售业集中度远不及欧美国家。根据观研天下的数据，当前中国超市行业CR5的集中度只有26.8%。法国、英国、美国和西班牙则分别高达78.1%、76.1%、66.0%、53.4%。
用户对自有品牌的认知率、渗透率仍然偏低。《2020中国自有品牌达曼白皮书》的数据显示，在实际购买过自有品牌的人中，仍有三成左右的消费者不知道自己购买的是自有品牌商品。此外，在前十大零售商的门店顾客中，仅有17%的人购买过该零售商的自有品牌，显示自有品牌的顾客渗透率偏低。
「零售氪星球」在盒马的门店内也发现过类似现象。虽然贴有标签上有“盒马”二字，但仍有部分消费者并不清楚“日日鲜”是盒马的自有品牌。
推广新品牌的风险高。如果自有品牌对标的是某个领先性品牌的商品，那么很多研发和推广费用都可以被省去。这样的自有品牌能够和制造商品牌形成差异化，但和其他卖场的自有品牌却不会有什么不同，因为所有的零售商都可以对标领先品牌商推出自有品牌。一家代工厂同时给多个零售商制作自有品牌并非新鲜事。
相比之下，如果是针对消费者的某个特定需求而研发出的自有品牌，固然可以强化差异化特征，但也将面临更高风险。因为除了要在研发环节进行投入外，零售商还必须在营销上加大投入，让消费者认识到自身产品与众不同的特定。
一旦到了这一步，自有品牌和普通的制造商品牌在投入上其实已经没有太大区别了。由于自有品牌只能通过零售商自己的门店收回成本，所以他们将面临更高的风险。
善变的消费者也为推广新品牌带来风险。有研究表明，消费者对自有品牌的要求已经不再是低价。他们同样重视质量和个性化特色。大润发近年就在推广中高端的自有品牌“钻典”和有机生鲜“屋顶小镇”。
成功的自有品牌可以增加消费者对卖场的黏性，但失败的自有品牌则会有适得其反的效果。
自有品牌并非越多越好。去年盒马提出了3年内自有品牌的商品占比50%以上的目标，其他零售商也都纷纷加大对自有品牌的投入。
但海外市场的研究发现，对于零售商来说，自有品牌的占比并非越多越好。根据Journal of Marketing早期的一份调查，当消费者购买自有品牌的商品占比超过一定比例时，零售商的利润会下降。原因主要有几点：
首先，虽然自有品牌的利润率更高（相对于制造商品牌），但由于售价更低，所以更多的自有品牌商品销售并不会带来更多的利润。
其次，当自有品牌的占比过高时，消费者的选择面减少，会引起他们的不满。
此外，快消品营销公司Acosta 发布的“为什么品牌重要（Why Brands Matter）”报告显示，零售商自有品牌每年贡献约1350 亿美元，占快消品市场的18%。但多数消费者还是比较相信全国性品牌的产品质量，他们认为那些专注在一个领域的制造商比较专业。
消费者需求不断改变，消费市场升级提速，带给了零售业前所未有的机遇和挑战。就在这样的大环境中，自有品牌正在崛起。通过激发自有品牌的潜力，赢得消费者的青睐，正在成为一股新的趋势。
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