*强化广告价值，共享充电宝无论是机柜式、桌面式其实都存在一定的广告区域，目前很多共享充电玩家也确实在这样做。
3. 资源视角
寻找“第二增长曲线”，共享充电宝本身就够新了，最好不要再选择风口类项目。通过借助投资人资源，或者兼并、投资、收购去选择一些回报较快以及成功概率较大的业务，这个业务可以不是共享充电宝相关的产品或服务。不同的公司资源，不同的团队能力，所给出的最终答案一定是不一样的。这对于共享充电宝业务可能提升不大，但对于整个公司而言无疑会提高财务报表以及估值空间。
此外，很多时候横向思维还会考虑产品自身视角，即技术的迭代、功能的丰富。但这本身需要纵向一体化为前决条件，譬如产品智能化，目前看来这绝非共享充电宝玩家能做到的。只能采取一些局部产品创新，譬如设计、大小等。
除资源视角以外，另外几种视角的最终目的都是为了提升共享充电宝业务本身的用户黏性：可以用完即走，只要保持高频，维持入口规模优势即可。因此可能会衍生出主动或者被动这两种不同的角色定位：
一是“共享充电宝+”，即自己找到合适的生态叠加选项，提升估值空间和想象力；二是“+共享充电宝”，成为别人生态的一个入口，变成中间的一个工具或环节。就像摩拜单车对于美团，哈啰单车对于阿里。
就目前而言，行业其实还在探索阶段，两种情况实际上都存在。共享充电宝企业需要提高自己的天花板或者建立“第二增长曲线”，但与此同时它仍需借助支付宝、微信等高频入口，未来天平到底偏向哪一边还有待进一步观察。
共享充电宝会走向联合吗？
谷歌前董事长埃里克施密特在谈起谷歌和苹果的专利竞争时这样形容：青少年间的斗争是：“我有一杆枪，你也有一杆枪，谁先开枪？”，成年人经营企业的方式更像是经营一个国家。他们会有纷争，但仍能达成合作，而不会开战。
共享经济发展到一定阶段似乎都会被问到联合问题，回顾“老大哥”过去的经历，网约车最后走向了联合，共享单车却没有。
所有号角的背后，都深受资本驱动因素影响，共享充电宝的发展同样难以摆脱。可资本推动联合也是有条件的，而我们今天要谈的其实就是驱动资本因素。
网约车为什么能够走向联合？
1. 产品和服务的同质化；
2. 商业模式清晰，没有太多延伸空间，但盈利模式稳定。
3. 持续烧钱陷入恶性竞争；
4. 竞争局势动态平衡，玩家少，且谁也杀不死谁；
5.补贴大战导致企业议价能力弱。
这些因素叠加在一起导致投资人失去等待的耐心，推动网约车大战的融合。
当初的摩拜和ofo为什么没能联合？
1. 共享单车需要自己投放硬件，模式重。都是单车，摩拜单车造价高，ofo造价低，产品不存在同质性。
2. 除了押金、车费外没有其它利润点，但之前对行业捧得很高，投资人还抱有幻想。
3. 产业竞争背后隐藏巨头博弈，从巨头自身生态利益考虑没必要联合。
4. 一票否决权。
共享充电宝目前主要盈利方向已经证明行得通，模式清晰。而且虽然也是自己投放硬件，但产品本身存在高度的同质化，这也决定了它们不像摩拜和ofo那样很难兼容，也为联合奠定产品前提。
此外，行业竞争格局的分散混乱，以及因此导致的商家问题或许也将成为促进联合的重要因素。
必须解决商家问题，目前商家被惯的似乎越来越骄纵了，话语权太高。各种“招标”式引入，不断压缩企业利润空间。行业玩家太多，激烈的竞争使得企业在商家渠道面前的议价能力显得非常弱，这也是导致目前行业涨价的一个因素。在此基础上，行业走向联合倒不是不可能。
但就像第二部分我们所猜测的情况，如果最终行业发展局势变成了“+共享充电宝”，成为巨头生态博弈的一部分，那未来走向联合的概率就会非常低。现在美团都入局了，阿里还会远吗？但无论未来朝着哪个方向发展，对于行业而言其实都是一种自洽。
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