整个过程非常繁琐，首先团队和平台上的专家，进行一对一沟通，共同设计有竞争力的服务产品（简称“服务包”），包括服务名称、服务时长、服务类别、服务次数、服务关联、适用疾病等等。这些服务产品按照标准化的sku形态来承载，嵌入到上述提到的各个信息流环节中，完成信息流-服务流的有效转化。
同时由于该模式的标准化，医生有较大的动力引导其线下患者参与其中，以利于诊后环节的跟进，完成全病程处理。
由于许多服务需要在线下完整，这时候又涉及到医院的关联利益，微医通过与医院共建科室基地，用互联网技术为医院引入更多精准患者，来实现和医院的方向利益一致。
这些都涉及到大量的医院医生关系、线下服务流程跟进、地推等大量线下工作。
除此以外，由于线上的产品定义（服务内涵）和定价并没有参考标准，所以团队和每个专家需要一起探索和尝试更合适的产品定义和定价，打造更有用户价值和市场价值的sku，并下架滞销型sku。
目前，平台会从服务包的销售中抽取佣金，这也是他们重要的收入来源。
►树立品牌形象
在完成了从信息流到服务流的转化后，郑越认为现在他们需要做的是树立用户的认知。微医以挂号起家，“号”是获取医疗服务的入口和凭证。没有“号”，后续的一系列服务都无从谈起。微医目前为用户提供两种看病的渠道。一个是挂医院的“号”，线上线下同价，没有任何增值服务。另一个是购买微医平台上的服务包，搭配了更多个性化的服务，这类服务建立了线上医患关系，用互联网产品完成对患者的全方位管理服务。
郑越认为，患者需要就医时，会想到通过微医挂号。由于医疗资源有限，当用户挂不到号的时候，或者挂号后需要更全面的线上线下全方位管理服务时，就是服务包的机会。简单地说，服务包是医院“号“的一种补充和升级，而现在微医需要让用户认识到两者作为基础服务和增值服务的联系和区别。
►探索之路困难重重
在整个摸索过程中，郑越团队面临过许多困难。现在回想起来，有很多可能也是大部分互联网医疗企业曾经或正在面临的问题。
最大的挑战来自于线上和线下团队存在的认知障碍。线上团队负责搭建线上的信息流平台，线下团队则主要负责地推和医院医生维护。
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