但是做减法，往往是非常痛苦的，每个产品都像自己的孩子，在过程中我们在产品上会摇摆不定，哪个都不想放弃，最后没有一个产品做的特别好。
不仅仅是基于淘宝搜索的规则，我们在做规划的时候要做减法，就算是基于我们做企业的思考，做减法也是计划里必不可少的一项。
史玉柱当被问到，给中小企业点建议的时候说到：建议中小企业集中所有的人力，物力，财力在一个商品上，即使只做一个商品，也不要平均用力，把所有的资源集中去打造产品的一个点。
我们在经营淘宝店，上架一个商品往往很容易，但往往这种“容易”是对于运营最致命的，大家会像凭运气一样去上架产品，如果某个产品能卖起来，谢天谢地;如果卖不起来，也就无所谓。
从这个角度来讲，做减法反而更容易成功，做这种产品规划的结果，是我们得到产品矩阵后，不停的先做类目减法，得到3-5个主营细分类目，然后再从这几个主营类目里继续做减法，每个细分类目里筛选出来2个主推需求，接下来的工作就是基于主推需求去寻找或者创造产品，得到产品后，全公司的资源去倾斜到这6-10个产品上。
我之前在分享的时候也提到，让大家思考，天猫淘宝店的运营应该是“广度运营”还是“深度运营”，如果是广度运营，就是所有产品我们都涉及到，面面俱到;如果是深度运营，就是我们缩窄自己的产品线，然后每个产品都给出更多的资源。
如果你赞同深度运营，是目前基于电商产品激烈竞争下的更好选择，那么一旦基于产品矩阵做完减法后，你就可以拿出你选出的3-5个产品线，能量聚焦，每周拿出一天全公司只关注一个产品线，比如周一路由器，周二中继器，周三无线网卡等等。
月度淘宝店规划，也就是现在年后开工后，我们要得到的结果是店铺的直通车，活动资源，淘宝客资源倾斜在哪3个细分类目的具体产品上，好钢用在刀刃上，当你的店铺层级越低，建议你选择的细分类目越窄，慢慢的扩大经营范围补充覆盖客户需求。
最后，我们得到的年后规划应该是类目产品盘点后的减法，把资源聚焦在恰当的单品，然后基于单品做出公司人力资源分配方案，最后当这几个单品销售起来，就串联起整个店铺的销售额。
还有，这个结果可能需要分两种情况讨论，如果是非标准品行业，比如说女装，这个计划可能需要变通，我一直觉得女装的产品并非是衣服，而是人群，衣服的季节，款式，用途，场景会一直在变化，但是一直不变的是人群。
当然，我也看过不少把服装当成标品来操作的店铺，通过数据找款式，然后通过运营和推广去打爆款，从来不关注这个爆款和自己的人群是否冲突，我们不评价这种做法的好坏，就好像我有个朋友一年四季只卖那几款裤子，单月销售额也能到500万。
其实，标准品的类目，需求和产品可以根据数据被设计出来，但是服装类目，就算你通过数据发现某个人群很有价值，那些款式会很好，你去做也可能赚钱，但很难做成top店铺。就好像现实中的结果：做的好的大码女装老板基本本身就是胖子，中国风的掌柜平时穿衣风格就是中国风。
这也是我为什么至今没去自己做服装的原因，因为我本身并不是这方面的意见领袖，未来有一天，贾真开始做女装了，一定是要么和某线下品牌合作，要么和某个女装的意见领袖合作，而不是完全自己去经营。
如果非要让女装店去做个年度计划，除了考虑季节性和上新，亲橙CRM的建议是：数据仅供参考，然后，坚定不移的做自己。
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