小刘的工作真的无足轻重的吗？
刚到工厂，小刘首先帮我做一份组织架构，总经理下面设厂长，主管，财务，仓管等等，每一个职位都详细列举了职责和工作范围，非常严谨细致；同时我们认为，工厂最大的问题是没有进行数据化管理，要启动一个管理系统，之前我购买的却一直搁置不用的管理软件，终于得以重见天日了，小刘正好精通这个。
第一个月时间，我们天天在整理货品资料，小刘负责录入系统，这个工作量很大，忙到最后却发现，由于缺乏相应的人力物力，全面的数据化管理短时间内是不可能实现的，于是转而求其次，先录入成品资料，先对成品进行进出数据化管理，配件物料先不管了。
第二个月，小刘开始进入车间工作，进一步对管理系统的数据进行完善，同时教车间主管和客服使用软件。
这个时候，我发现一个尴尬的问题，小刘虽然有大工厂的管理经验，但是却没有在车间一线干过，所以到了车间里面，他并没有发挥出领导才干。
另一方面更尴尬的是，我们夫妻两人对小刘的定位，刚开始，先给他定位为厂长助理，等他熟悉工厂了，再正式做厂长，问题是，一个小厂，本来就是十几个人，部长既要管财务，也要管业务，什么乱七八糟她也管；我呢，相当于一个厂长，其实很多事情也是部长做主了，我这个厂长本来都没多少事，那一个厂长助理还能干什么呢？
不管怎么样，小刘虽然没有一线的管理经验，却非常勤奋，跟车间工人一起穿弯管，装灯，全然没有曾经的“企业高管”的架子；我强调装配台必须保持整洁干净，他每天下班之后认真整理工具，清理杂物，收拾螺丝螺钉，一丝不苟；每天晚上他都过来加班，整理产品数据，维护管理系统。
小刘对规范化管理非常偏执，每天都对生产及库存数据进行更新维护，在他的带动之下，主管和文员都学会了软件操作。
去年初，淘宝对灯具产品开始强制实施3C质量标准，我们一头雾水，不知道如何是好，这时候，小刘积累的丰富的专业知识发挥了作用，他解开了我们的疑惑，并告诉大家，如何才能做到3C要求。
有一点，很多工厂做3C，主要是应付检查，严格说来没有完全达标，而小刘呢，是一个非常偏执的人，一再强调怎么做才符合3C，你们那样做不行的。
他的严格要求一度引起车间不满——当然，他还没有树立足够的威信。
我说：一步一步来吧，先做最基本的，以后再慢慢提高标准。
小刘有点偏执，不大合群，在工厂里和其他员工几乎没有交往，刚开始我觉得他不适合我们小工厂，但是后来看到他如此勤奋和投入，我知道他不是一个空谈的人，而是一个实干家，他甚至把自己放低到一个车间工人的地位，一天到晚不停地忙活，我还能说什么？
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