这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常非常高的,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。

我发现一个问题,前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力,核心是奖励他们的投资能力,一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人,他可能经济条件不够好,加入的时候要求多现金,后来即便他业务干得非常好,回报也会少很多。

如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励,能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

3.公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价,新人溢价,资历溢价等等。

所以头条内部,按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出,我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不要受影响反而影响岗位级别的评定。

HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系,竞争激烈程度给出offer。

我们在年度review的时候,其实是希望当成一个重新面试。这个人如果重新加入,你会给他开一个什么样的offer,以及什么样的一个薪酬。

如果一个人你会发特别高级别的offer,你就要考虑给他大幅度增加薪酬,因为他快速成长了。

这个应该按业界的创业公司看,如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责,待遇应该完全不一样。

同样的,如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退?

因为公司内部的关系不仅是业务关系,人之间还会产生更多的熟人溢价的因素,希望主管非常理性的来看。我们甚至希望让主管假想一下,如果下属和你说有一个更好的工作辞职了,你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。

张一鸣:今日头条凭什么招到最好的人才?

一个CEO应该是优秀的HR,如果把公司当做一个产品,主要有三种输入:

第一个是资金输入

第二个是机会输入,信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判断;

第三是人才输入

公司的产出是利润,是服务,是产品,在输入跟输出之间,要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用,人才是否有效使用,这部分是管理。

输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入。

4.除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。

行业的现状是HR的门槛低,我觉得,HR不仅是招聘,还是参与公司这个组织管理,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。

其实要对公司,对组织能力有深入的思考。我认为,甚至可以说,人力资源其实就是指对人力资源的理解。

如果你准确理解你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才非常理解,其实业界的人才都是你的,因为人才都是流动的。

如果一个公司不能正确理解人才的话,它的人才并不是它的。

经常会出现一个情况,一个人在这个公司表现并没有很好,出去别的公司或者创业获得很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用。

如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《How Google Works》这样的书,如果HR不能对如何组织、如何动员产生效率有理解,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远。

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