好了，现在你有了一柜子药了。下面要组方了。
四、组方——制定公司战略，确立工作重心和流程。
这节才是难点中的难点。八成失败的公司就问题出在这个流程里。他们的问题是，所选中的市场机会和市场现实，与自身组织的资源不匹配。也就是方不对症。
为了让大家理解，我选一个案例来讲。
2009年到2011年是智能手机销量突然爆发的2年。之前生产上网本的体量大致千万级的A公司准备谋求新的发展，其选择了发展安卓平板电脑、安卓智能手机的项目。A公司认为凭借自己业内相对优势的资金资源和渠道资源，以及优秀的管理团队，虽然对安卓系统产品技术能力不足，但可以外包，应该能在平板和手机市场大展拳脚。可是1年多过去了，A公司陷入了财务方面的困境，产品优势不足，成本高企，销售量下降。
案例中A公司看准的是安卓平台的电子产品。当时安卓平台处于起步阶段：市场起步，机在技术。换代飞速，机在节奏。而公司在arm平台（安卓所依存的硬件平台）技术上没有足够沉淀，大部分开发依赖外包，技术上很难在既定时间内完成开发推出产品，而且产品本身也不具有强有力的优势。而在依赖于规模效应的成本方面，千万级虽然在上网本业内算不小，但在手机业内属于微型企业。在产品特色，上市时间，成本优势几方面都没有取胜，管理、人力和销售优势都没有作用，最后出现财务困境。
下面我们把病机的对治方法，按照君臣佐使简单归类，也就是使用哪种资源为核心资源，哪些为辅助资源，哪些为补充资源：以正合以奇胜。
财务为君药的战略：争先、宣传、整合、激活。
产品/技术为君药的战略：技术、创新、口碑、跟随、节奏
人力资源为君药的战略：粘度、服务、沟通
管理为君药的战略：数据、取舍、长尾、窄众、真诚、定位
后勤为君药的战略：配送
简言之，如果你发现的市场机会是山头林立，需要争先，只有成为行业No.1才容易赚钱，但你特别缺钱，没有钱投广告，没钱抗着打价格战，也无法融资。那么不好意思，这个市场机会你很难争取到。你必须寻找别的市场机会。
如果你发现的市场机会是诸如网上生鲜、网上水果超市这样的日常产品，需要庞大的配送系统。而你虽然有大把钱，但在各地并无现成的配送点，我劝也要深思熟虑。这更适合诸如7-11这样拥有庞大网点基数的企业。
如果你觉得你拥有个性的产品，并且有优秀的服务和管理，那么你要问问自己有没有办法真的做好定位。如果没有这种定位能力，不如找到能做好这个定位的管理咨询公司。而产能、财务、产品质量本身都是次要考虑的内容。
如果你需要做一个超复杂的理财产品，而整个市场的情况竞争恶劣，获得客户的难度很大。那么如何与客户沟通就成了你首要考虑的问题，关键的节点是——你有多少名能让客户接受该产品的销售员。
等等。
而方子中君药是核心的部分，臣药是次核心。比如配送战略上，管理和人力也是重要的，只是比网点次一些。再比如数据战略上，管理中挖掘数据能力是非常重要的，但挖掘出数据后团队根据数据改善销售的能力也很重要。所以没有一个战略是一个资源就足够。
佐药是指使得君药臣药发挥更大功能的药。比如如果财务优势不为君药，往往是其他所有的佐药。因为有钱，所以能让各个模块优化组织，从容不迫。
使药一方面引导各药归位，一方面弥补各药的缺陷和副作用。我个人认为良好的管理和公司文化，是重要的使药。
综上所述，就是一个中医爱好者面对公司进入某一市场类目的决策，剖析的思维过程和建立战略的模型。理法方药都有了。问题是，市场机会千变万化，资源水平见仁见智，只能但行善事，莫问前程吧。（先放上来 有空配点图）能看这么长，您的耐心足够了，之差点运气。
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