从facebook看中国社交网络通往哪一站?

弹指间，facebook已经上市一个多月，寄予众望的FB还是没能重演谷歌神话。IPO前3日就暴跌18%，直至本文发稿时，仍在努力徘徊，未曾回到发行价。一个面向全世界100多个国家和地区，拥有9亿用户，且日均活跃度高到55%，社交巨头，为何在投资者一片叫好声中，黯然失色？面对外界一系列的质疑，却未曾见这位27岁的年轻创始人马克.扎克伯格流露一丝愁苦，他决胜千里，运筹帷幄的信心从何而来？

早在一年前，号称“国内Facebook”的人人网已经赴美上市，虽取得开门红，却无法隐藏发展中的问题。人人公司最新发布的财报显示，今年第一季度净营收为3210万美元，较去年同期增长56.1%；净亏损为1360万美元， 较去年同期的净亏损260万美元同比扩大423%。截至发稿时，人人每股收于4.5美元，相比发行价14美元，下跌近70%。一蹶不振，问题出在哪里？

带着这一系列问题，我们思考中国社交网络将通往哪一站？或许有人认为从Facebook来看国内社交网络是伪命题，得到的必然是驳论，毕竟国内环境与国外环境截然不同。是的，人人不是facebook,可无论是SNS、BBS抑或weibo，都只是以不同的形态，相同的核心­­­­­­—“社交”“分享”“展示”，网络只是载体，各有偏重而已。基于这种社会化属性，产生的社会联系，私以为，社交网络并是不单纯的SNS，而是他们相互交织，渗透形成的社会化平台（社会化媒体），这也正是web1.0到web2.0的演化特征。因此，以下讨论，就不局限于单一形态单一视角。

轻公司，重资产
很有趣，Facebook作为一家估值高达1000亿美元的上市公司，只有3000多员工；全球拥有近2亿用户的Twitter，职员也只有不到500人 。作为典型的互联网公司，与传统企业相比，公司人数规模已不是竞争力的体现。
有学者称这一现象为“后管理型组织”现象。因为，一般而言，当一个组织承担了某项任务，就应该对于协调多人的难度做某种控制，并且群体越大，这个需要就越紧迫。标准的甚至是最普遍的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织中安排一个人位置。对此，罗纳德.克斯做出了全新的分析，我们可以理解为“科斯天花板”，它反应小型公司比起将变得更有效率，比起较高交易成本环境下同样的公司，小型公司以较低的成本做更多的生意。
公司的规模与组织形式轻，优势在于集约型成本有效控制，分工明确，整体效率显而易见，更重要的是保障了个人才能的充分发挥，引用扎克伯格的话是“黑客文化”，这正体现了一种活力与创新。