但光凭这一个机会，显然美团点评不大可能鹤立鸡群，成功突围的机会也是微乎其微。美团点评抓住的第二个机会，就是它把吃（食物消费）作为了自己的一个发展内核。
我们现在去看曾经的千团大战，去看新经济各个细分领域中的创业者厮杀，只会得出一个结论，死掉的企业绝大多数都没有一个清晰的逻辑内核，跟风者比比皆是，但往往跟到了市场，却没有跟到忠诚的消费者。
美团点评用吃先俘获了一批消费者，然后再用喝玩乐巩固老用户，吸引新用户。这个逻辑看似简单，但其实被很多人忽略了，很多企业死于“只做吃”、“做不好吃”或者“吃没做好就去做其他的”。
可以说，这是一个看不见的机会。因为当大家都在同一个赛道上玩同一个游戏的时候，由于进度互不相同的原因，会有很多模仿者，但只有创新者才是那个掌握胜利法则的人。
总之，看得见的机会和看不见的机会让美团点评得以长成今日的体量。但话说回来，美团点评何以当得起“超级平台”？
“超级平台”的三核
因为用户体量、交易量数据的庞大，淘宝、京东这些都可以被称作超级平台。但是超级平台还有一个含义就是大生态，要运作好这个生态，往往需要各个角色之间有很默契的协同关系。目前来看，美团点评这个超级平台的运作和生长离不开三个核心。
第一个是增长之核。
美团点评是建立在吃上面的“Food+超级平台”。因为吃是人们的刚需，一日三餐又说明吃是高频需求。但是建立在吃上面，美团点评的增长之道又是什么。
首先，吃这项服务能够积累高忠诚度的用户，因此这就为美团点评打下了用户基础。拿现在的外卖和到店来说，美团点评这两块有关吃的业务都做的非常不错，足见吃这块培养的核心用户群已经非常牢靠。
然后美团点评再去拓展其他的业务，比如酒店、旅行、美甲、票务等等。这些业务的特点在于，一方面与人相关，这些生活服务也是一种刚需，另一方面与吃相关，比如吃完后去看电影是人的娱乐需求，而且也是惯性的。当这些业务都在一个平台上时，吃这项服务所吸引来的用户自然而然地就会去使用其他服务，这是习惯，也是为了便捷。
当然，美团点评为了激起消费者对关联业务的消费欲望，也用了不少技术化手段，比如智能化的交叉营销。这一点其实非常关键，因为消费者需求是客观存在的，让消费者知道业务存在，消费者大概率会在下一次有需求时来到这里。
除了用户，美团点评还不能忘了拉新商户，毕竟吃这项服务离不开B端的规模化增长。商户需要什么，无非是上网、技术化改造、营销等方面的需求，美团点评其实很清楚，所以美团点评为商户提供了各种技术化的解决方案，比如基于云计算的企业资源规划 (ERP) 系统、一体化支付系统、即时配送系统等等。
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