从形态来看，58的现有框架其实早已固定下来，即便近年来时不时的推出些新东西，但这并没有触动自己的根基架构，58的模式基本上和当初一模一样，而对于一家有着稳定收入模式的企业而言是很难割舍自己的现有模式转投其它。
在过去商业社会的发展过程中，一家企业的经营形态不仅受到市场需求影响，还受到固有盈利模式以及企业架构的制约。企业规模越大面对新事物出现的反应就越迟钝，因为方案在内部就会被一些管理人士否决掉。百度为什么会进行多次内部高管的变动？原因在于为新增长引擎塑造良好的内部环境，在这一方面，有着信息分类行业信徒之称的58似乎还没能意识到这一点。
《创新者的窘境》一书中，在研究企业为什么会失败这一问题上认为很多上个浪潮的成功公司很难把握新机会。优秀的大企业会受到主流消费者、投资人、组织机构的抵制，会面对主要价值链的制约，难以进行破坏性创新，只能进行延续性创新。
放弃从来都不是件容易的事。以致于诺基亚CEO会感慨：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”相比较而言，Intel更聪明一些。早期Intel做内存储器的，但在二十世纪七八十年代，日本电子企业的价格战让英特尔有些被“夜袭珍珠港”的感觉，只能在内存储器市场和微处理器做出选择。最终，英特尔选择“割肉”放弃内存储器市场，成就如今的行业地位。
在同一行业不存在杠杆传导，58的旧模式难以改变，而链家其实也需要考虑类似的问题。但它选择了“另起炉灶”，推出新的贝壳找房。这一做法类似于海尔推出高端品牌卡萨帝、阿里在淘宝之外推出天猫背后的逻辑。
都是线上信息中介平台，贝壳与58的差异也很明显。过去有评论人士将阿里腾讯的投资模式分为“苏联模式”和“北约模式”，在互联网江湖(VIPIT1)团队看来这两个概念其实也可以用在贝壳与58的差异比较上来。
贝壳其实偏向于“北约模式”，基于理性合作出发，企业自主权力不受影响。通过建立一种标准化、透明化的方式使得行业处于一个公开透明的环境当中。帮助平台上的玩家广泛连接，最大限度的实现网络协同。而58则是“苏联模式”，拥有绝对的话语掌握权。
想要效果好，冲就完事了。
最近有一篇名为《中年职场男创业开店一年实录》的文章刷屏了，文章作者以自身经历讲述了自己由决定到开店再到经营、失败、转让的经历，在这一过程中浓墨描述了其对58的苏联式麻烦以及用户的无可奈何。文章体现的只是招聘和店铺转让，但58的本地生活业务都是基于这一逻辑展开。只要掏钱了，你就能有更多曝光和推荐。
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