商场如战场，战略投资人有着更强的对抗性
这之后，他又做了一件特别缺乏常识的事，把自己在雷士照明的股权和德豪润达的股权进行互换，换完之后他成为两个上市公司的第二大股东，第一大股东都是王冬雷。当时双方应该约定管理好各自的公司，以为这样就能达到相互的平衡和默契。
既然成了二股东，吴长江就应该臣服于大股东，但他心不甘情不愿，于是双方在经营过程中发生了重大冲突，到了剑拔弩张、棍棒相加的地步，并且相互提出刑事控告，最终吴长江被警方刑拘。
最终让他陷于牢狱的，是吴长江未经股东会同意，擅自为自己大厦的银行贷款做担保，造成上市公司利益损失，这是公司治理中的大忌。
另外，公司控制权太重要了，王石这么厉害却在控制权问题上摇摇欲坠，董明珠那么牛，也是在行政干预下才免于危险，南玻的创始人一路打拼最后丧失了控制权。吴长江事件给企业家的警醒是，不按照公司治理的要求来治理企业，轻则影响公司的发展，重则丢掉企业的江山，甚至锒铛入狱。
“对规则的漠视让吴长江走到今天”
吴长江经过多年打拼，创立了一个优秀品牌，诞生了一家上市公司，获得了一份人生成就，也可能养成了一种行为习惯，认为自己创办的公司就是自己的，相对忽略了其他股东的利益。更严重的是，他用上市公司作担保，为自己实际掌控的公司谋求银行贷款，最终因自己公司出了问题，连累了上市公司，导致上市公司损失5个亿。
他还通过一些方法资助小兄弟做生意，给自己和太太建立小金库，这类行为在雷士照明上市前估计已经存在，上市后依然存在，说明他有惯性思维，把公司当成自己家的，比较随心。
当然，这也揭示一个问题，上述行为特别是用上市公司对外担保的行为，这么大的财务动作，上市公司的财务总监、监事及审计委员会都没能识别?还是没能阻止?还是没能及时向董事会汇报?
这都说明公司的治理结构出了问题，没能发挥有效的作用，也说明投资人及其他股东对吴长江过于信赖，没有从公司规则和监督层面给他足够的约束。
上市公司治理结构没有真正发挥其作用
吴长江为什么会走到今天?那是因为对规则的漠视，进而形成了习惯。而他这种现象在上市公司中，是极个别的，还是不少的?
吴长江确实是公司创始人没错，但从上市公司的角度也是高级经理人，应该拥有为其他股东服务的意识，更应遵守规则。不过这说起来容易，做起来太难，因为在我们这个土壤中，中庸之道、差不多的思维、重人情的现象比较普遍，而缺乏对规则的尊重，缺乏对规则的坚守。
吴长江曾经两次被赶出董事会，又两次被接回来，这是为什么?因为经销商对他存有感情，感恩于吴长江打下的一片天，希望他和公司都不要出事。从这个侧面发现，不明真相的义气或闹事，反而于事无补，也是一定程度地害了吴长江。
令人注意的是，雷士照明投资方之一的软银赛富合伙人阎焱，在投资圈中比较年长，经验老道，原则性强，敢于直言，受人尊重。
在这个事件中，我认为作为资本方的阎焱，也不想让事情走到这一步，那也是被情形所逼，他做得没错，他必须保护股东，当然也含有基金LP的利益。
“用制度来约束人性”
创始人可能是一个创意不断的创新天才，也可能是坑害合伙人的混蛋。两者甚至常常奇妙地结合在一个人身上。比如：史蒂夫乔布斯隐瞒事实，将1000 美元的设计费谎称为600 美元，“私吞”了本应与合伙人史蒂夫沃兹尼亚克平分的另外400 美元;Facebook 创业之初，马克扎克伯格用稀释股权的方式，将理念冲突的联合创始人爱德华萨瓦林驱逐出局。
在公司发展的不同阶段，创始人对公司的影响程度不同。明智的做法是，承认创始人的局限性和不完美，但并不因噎废食，而是利用制度对冲人性的弱点，发挥其最大优势。
因此，彼得德鲁克所说的“管理人员的管理”尤为必要：“一个企业必须有一种制约机制……既需要一个全面领导和最终决策的机构，也需要一个全面检测和评估的机构”。
在利益导向的商业世界中，人性是靠不住的，好的制度允许人犯错，同时提供了修正错误的机会。
在商业世界中，制度比人性更加可靠
通过上市转变公司属性，借助投资者、媒体和公众的监督，完善现代企业管理制度，有助于避免摆脱创始人“一言堂”的管理模式，为创业公司走向持续成功创造可能性。
从这个意义上讲，雷士照明内乱不断的祸根，并不在于吴长江个人，而是由于长期野蛮生长养成的江湖做派，与现代企业管理制度的冲突，而这也恰恰是中国企业家走向成熟的必经阶段。
问题是，在现阶段，中国企业如何最大程度规避“人治风险”，对冲创始人个人性格中的阴暗面?一个可能是，利用法律制度、提升犯错成本，引起人们对制度的敬畏之心。
正如一位企业家所言他的“识人、用人之道”：“这个世上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人，只有筹码的大小;只要筹码足够大，好人可以变坏，坏人也可以变好”。
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