联想方面虽然推出了自家基于安卓内核定制的ZUI，但无论是系统优化上还是系统特色上仍然缺乏足够的竞争力。这可能跟联想一直以来专注PC领域有关，毕竟一直以来专注PC硬件整合的联想，可能在软件实力上没有太多积累，一直依赖微软授权。
此次联想推出"电竞手机"，软件层面的"软肋"可能会是一个"短板"，至少从目前来看，要想真正扎进游戏手机这一赛道，联想手机需要做的功课恐怕还有很多。
战术"勤奋"，难掩战略"懒惰"，联想手机未来恐难以"联想"
联想的智能手机业务衰退始于2015年，而到2017年，联想智能手机在中国市场销量仅为179万部，市场占有率仅0.4%。
2017年12月，常程回归负责手机业务，除了之后的联想Z5系列、Z6系列等机型，常程本人的营销碰瓷也格外引人关注，其努力成果也是显而易见的，在联想2018年财报上也有所体现。
但这并没有使得联想手机回归一线品牌行业，其本因在于联想已经失去在手机产业的核心竞争力："规模效益"。
与互联网行业相似的是，在工业制造中，用户基数效应很大程度上决定着对供应链的掌控能力。而供应链的质量直接决定产品本身是否有足够的竞争力。
为什么苹果手机产品竞争力强，很大程度上是因为苹果集中整合了全世界最优秀的智能硬件的供应商，比如半导体代工厂台积电，比如屏幕技术实力独一挡的三星，再比如每年有数十亿产能的富士康。
做手机实际上也是在做一个双边市场，市场的一方面是用户，想要获得用户，手机厂商就需要拿出更有竞争力的产品；市场的另一方面则是供应链，要想获得优质的供应商，就必须有足够的用户基数，支撑起工业制造所需要的规模效益。
联想手机业务实际上在2017年市场占有率下滑到0.4%，已经很难再形成这样的规模效益，这也是常程回归负责联想手机业务之后，虽然Z5系列、Z6系列营销上频频发力，但产品本身很难具备真正核心竞争力的原因所在。
实际上，联想手机战术上的"勤奋"，难掩战略上的"懒惰"。
在战术上无论是曾经的ZUK、Z5系列、Z6系列以及如今的"拯救者"系列，频换更换主打产品系列看似"勤奋"，实则难以形成用户统一认知，产品线颇为混乱。
在战略上，刘军、陈旭东、常程、乔健……负责人的频繁更替以及主打产品线的更替似乎也反映出手机业务长期战略的紊乱。
而做手机产业，不仅在品牌影响力塑造上要有"短跑思维"，也要在供应链整合上有"长跑思维"。
这就像长跑与短跑的辩证关系，短跑的话，需要提高自己的起跑反应，需要一鼓作气建立领先优势。而长跑的的话则不同，在比赛开始时不需要是第一个，只需要做到"不掉队"，合理控制体力分配，这才是获得胜利的关键。
在手机品牌营上，手机厂商需要有一个差异的化宣发点，然后不断强化消费者对这一差异点的认知，比如，曾经一度平平的oppo为什么能够异军突起？原因在于"标签化"的品牌认知。
比如，在确定拍照作为产品卖点之后，OPPO选择许多颜值高的代言人，"拍照更清晰"的广告语的狂轰乱炸，各种综艺节目的插播植入，不断给用户重复灌输这一产品理念。
再比如，华为P系列主打拍照，联合卡尔蔡司做认证，突出长焦"拍月球"这一核心卖点，在高端化路径上，先拿下海外市场，再转战国内高端市场，树立起消费端高端品牌形象认知。
在供应链整合上，联想手机可能需要更加注重长期主义。
比如，投入更多资源来重新梳理供应企业，优化供应链结构，持续投入供应链整合做到"不掉队"，保持一定的行业竞争力。另外，加大技术研发投入，抛弃做PC业务"资源整合"的老路，扎扎实实的做技术，着重补齐软件短板，从而逐渐形成自身的竞争力。
总的来看，联想手机的掉队，其实更多归结于管理方面的问题。这也是为什么很多人一直都对联想手机业务抱有希望的原因，但如果不及时解决这些问题，联想手机的未来恐怕真的难以"联想"。
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