④文化的包容统一
在晨练拓展间隙，我问了联想管理学院负责人高强一个问题“联想的很多员工此前也在海尔丶IBM丶华为等公司工作过，这些公司也有自己独到的文化和方法论。你们如何解决文化冲突的事情”，高强是这样回答的“文化其实是可以包容的，也可以是有弹性的，我们的新人员工来自五湖四海，不能要求每个员工100%的按照联想的文化来。但一些基本的底线不能违背”。 正所谓君子和而不同，就是这个道理吧。
⑤入模子也在不断革新
联想入模子从1991年据说就开始了，每一次柳传志几乎都会全身心的参与进来，和新员工面对面沟通。这一次联想入模子培训也与时俱进，新增了一些新的模块，比如探访老模友，深入联想集团丶君联资本丶融科智地等企业，到一线去探访老模友，和老模友探讨交流，听取老模友在践行联想文化后，对实际的工作会有哪些帮助。而且联想也启动了“薪火相传”的计划，意思就是不断的有年轻人进入培训讲师的队伍，不断的培养各个成员公司的讲师，来宣扬联想的入模子文化。在本期的入模子培训中，高强已经不具体参与培训事宜，新一批的培训师完全则可以搞定，这或许也是联想“带队伍”文化的一环吧。
⑥沙盘模拟
沙盘模拟也是入模子培训新增的内容，设置了一个集市，分5个小组经营，五个小组就是5个创业团队，进行比拼哪家最后赚的钱更多。这集市中可以和风险投资去拿投资，摊子摆起来后可以拉拢顾客消费进行盈利(我扮演的是消费者的角色)。这个阶段，第五组给我留下了深刻的影响，他们在开始之前先来问我“你是消费者，你先说说你们对什么感兴趣，我们的摊子就放置你们感兴趣的服务和产品”，而大部分的团队是想当然的按照团队内部的讨论，去设置摊位。
而且在进行了一段时间后，第五组主动来问我“你感觉我们的摊位还有哪些改进，可否说下你的建议”，我给他们提了1个建议“茶歇区有很多吃的，可以拿来卖啊，反正裁判没规定必须用发的道具才算数”，后来我的这个建议被采纳。 我当时说了一句话“这个环节，胜出的一定是第五组”。 为什么我会这样判断，因为现在是一个粉丝经济的时代，以前的企业是生产什么产品我们消费者就得用什么，而现在我们的消费者需要什么产品你们企业就得生产什么。小米和乐视能够获得成功，本质的原因就是利用了用户的力量，让用户参与到产品的研发中来，不断的根据用户的反馈，进行更新迭代的改进，如此出来的产品自然是用户所喜欢的。同样的道理，第五组已经感悟到了那个层次，加以利用，自然无往不利。
⑦不轻易承诺，但承诺的一定要做到
联想做事，想清楚了再承诺，而且只要承诺了就要“说到做到”，不达目的，誓不罢休。我今年初夏，参加了联想集团2014年的誓师大会，联想集团CEO杨元庆站长舞台中央百感交集“去年的誓师大会，我提出了联想移动要完成一个目标，很多人认为这个目标太高，简直是空头支票难以完成。但是今天来看，我们超额完成了任务”。 杨元庆讲完，全场掌声雷动。“我就说过，我是一个强执行力的人，说到的肯定要做到”杨元庆补充了一句话。说到做到，是一种态度，更是一种能力。在为期三天的高强度培训中，说到做到的文化体现无遗，不管是队长还是队员都践行了这样一条准则。
⑧联想是爱学习的公司
虽然戴尔丶惠普丶IBM都是联想某个时间点的竞争对手，双方甚至厮杀到了你死我活的地步，但联想对这些企业的态度更多的不是敌视，也不是轻视(当然，战略上会轻视)，而是学习。联想一次次超过这些对手，背后是一次次像这些巨头学习的过程。在入模子培训中，每次都会提到联想的历史和三大战役，联想告诉新员工“尊敬你的竞争对手，师夷长技以制夷”，先跟进，然后超越。
⑨有理想，但不理想化
联想文化中，这句话是我本人非常认可，并且非常感同身受的一句话。孙中山说过一句话”欲想经历文明之幸福，必先经历文明之痛苦”，这句话其实和“有理想，但不理想化”道理是一样的。如果某件事情，是你一辈子的理想，但这个过程中你发现继续做下去就会与你追寻的理想冲突，那你还做不做? 你是否可以为了理想，而暂时放弃理想呢?(本文作者系速途研究院院长丁道师 微博：丁道师 微信公众：dingdaoshi123)
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