那么此前的架构存在什么问题?
追溯2002年，腾讯公司划定新组织架构的动机，是由于移动梦网业务的顺利推进为公司所带来的丰厚利润所致，我们甚至可以说彼时腾讯整个组织架构都是根据梦网业务为主导的。腾讯公司早期按照M线和R线的划分，所依据是基于仅有的两大核心产品：
现金牛产品——梦网
问题产品——QQ
面对隔壁无线业务部门月入百万利润时，即使是吴宵光麾下的QQ产品开发部也不得不为梦网项目让路。因此站在全局角度观察，彼时R线麾下邓延负责的无线开发部，M线麾下邹晓旻负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部实际上全部都在为移动梦网项目服务。腾讯虽以QQ起家而成名，但早期为QQ买单和输血的人却是移动梦网的短信业务。这就如同阿里巴巴以淘宝网成名，但早期为淘宝网输血的却是八杆子打不着一块的阿里B2B麾下的中国供应商、诚信通销售铁军。
本次调整有哪些亮点?
2005年深腾人字38号文件调整的主要内容即是将3年前建立R线和M线被新5个业务系统和3个服务支持部门替代，核心原因是腾讯在扩张过程中其原先市场+研发的架构已无法赶上新业务推进速度，产品部门低效的运转已经影响了全局——无线收入长期比重过高便是低效运转的一个有力证明。
据朱思码记考证，截止2005年调整前的腾讯公司旗下重要产品已经超过了60个，身为公司核心竞争力的R线被如此之多产品部门的需求所拖累，其最可怕的一个反面结果就是新项目的推进速度变慢，作为一家产品型互联网公司，速度是成功的一半。
值得注意的是，在第一次架构调整前关于R线和M线打通的尝试上，QQ秀产品团队率先打破R线M线分割状态，大胆实行了产品经理制，是一个突破性的尝试。它作为QQ旗下早期最成功的商业化产品，对公司其他业务线产生最大的影响便是在此后腾讯内部长期奉行的一条守则：谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
由于这种机制的激励，产生的新效果是腾讯内部产品小组间出现了竞争关系，最后演变为今天的赛马制：QQ空间，微信都是这种机制自下而上的结果。
本次调整的另一个亮点是人事方面，公司提拔刘成敏、吴宵光、任宇昕和李海翔为副总裁，而在三个新业务系统主管的任命方面：
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