哈啰自身造血功能不足，难以支撑公司运营，很可能面临资金链断裂，乃至不可持续的后果。
共享单车飞轮带得动哈啰吗？
2020年，哈啰出行年度交易用户达1.83亿，全年营收为60.44亿元人民币，相比2018年的21.14亿元和2019年的48.23亿元，已有较大提升。
乐观的说法是，哈啰依靠卓越的执行力以及对行业的洞察，逐渐找到了一个依靠数据驱动和精细化运营、不断创造新的增长飞轮的模式。
“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
在营收中占比91%的共享单车能够带动哈啰吗？
招股书中的数据显示，共享单车业务分别给共享电动车、专车、拼车、电动滑板车业务带来60.5%、40.2%、39.9%、63.2%的用户转化，哈啰多场景业务相互协同和渗透率较高，哈啰飞轮效应显现。
数据显示，2020年11月，哈啰单车的总体用户规模达到7232万人。而美团、青桔的APP与小程序合计活跃用户数则分别为2836万和4353万。
据艾瑞咨询数据显示，截至2020年12月31日，哈啰出行在中国300多个地级以上城市提供共享两轮车服务，成为中国和全球最大的共享两轮车服务提供商，仅在2020年就提供了51亿次自行车和电动自行车骑行。
共享两轮车业务带动了哈啰出行的其他业务。2019年1月底，哈啰上线顺风车业务，并发展迅速。招股书数据显示，2020年四季度，哈啰顺风车的交易额已达到23.04亿元，环比上季度的21.15亿元增长9个百分点。
飞轮效应，各项业务如互相咬合的齿轮，同向用力，越转越快。其中的一个重点是，核心业务。以亚马逊和美团为例，电商和外卖为核心业务，高频、刚需、体量大，长期投入的大量财力、物力形成规模下映，其竞争优势指数级叠加形成企业护城河。
共享两轮车业务相比电商、外卖体量更小。据亿欧智库测算，当中国两轮共享出行渗透率达到25%，市场规模将达到一千亿元。相比之下，2020年中国外卖行业市场规模已达6646.2亿元。共享单车业务在营收上难以类比电商、外卖。
飞轮之所以为飞轮，是能够强力拉动其他业务提升，推动企业发展。目前来看，共享两轮车业务还难以胜任。
本地生活服务不是个好故事
共享业务上的持续亏损，哈啰拓展多项业务寻找新增长点，早在2019年就埋下伏笔，两轮新业务小哈换电、哈啰电动车、哈啰顺风车以及哈啰打车这四架新业务马车已悄悄布局。
进入本地服务赛道，也是其作出的全新选择。
艾瑞咨询的数据显示，到 2025 年，中国本地生活服务市场规模将从 2020 年的 19.5 万亿元增长到35.3 万亿元。但与此同时，在本地生活领域，八成的尾部和腰部用户的痛点还未得到满足。
但本地生活服务赛道已经十分拥挤，阿里和美团狭路相逢，两大巨头相争，已经把路堵得水泄不通。该类业务在烧钱方面跟共享经济可以说不相上下，美团在成立九年的时间里累计亏损超过1600亿，在2019年才实现整体盈利。
目前，抖音已经组建由原核心团队组成的本地生活团队，由抖音产品负责人牵头，向字节跳动（中国）CEO张楠汇报，该业务是抖音今年的重点业务之一。
美团的“超级平台”战略，以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而掌控用户流量。
哈啰从出行业务切入到本地生活服务，也是瞅准了本地生活的高利润，以补充在基建上的投资。背靠阿里的流量支持，哈啰的策略也不是无水之源。
本地生活服务业务是一个典型的双边市场，需要不断增强B端和C端的黏性来触发平台的正反馈效应。在C端，通过补贴引流，凭借内容、服务与品牌留客已经是成熟的模式。
在B端，获客成本大幅提升，流量获取越来越难，营销费用高企，这也是商家面临的共同困境。巨头把持流量源头，新势力的加入，也就意味着新一轮的混战开始，巨头竞争，商家可以从中得利，但同在赛道的其他企业，小鬼遭殃。
这也是哈啰需要考虑的问题。不过，哈啰从共享出行切入本地生活服务，从C端平台到B端业务，掌控流量到流量利用最大化，未尝不是一种成功之路。
毕竟，哈啰目前最大问题不是在本地生活服务这个巨量赛道上快速成长，而是尽快证明自己的盈利能力，坚持活下去！
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