“我觉得今天的局面应该超出马云百分百的预期。马总很幸运，我也很幸运，这样大规模顺利整合，在之前是没有过的。”俞永福说。
这和马云用人有关。
自我整合
俞永福进入阿里巴巴战略决策委员会这个核心权力机构，是马云提出来的。不是当初谈判收购的条件，也不是许诺。
“有些事情是要悟的。我今天回头看这件事情的感觉是，马云真狠。”俞永福说起来，还是像高手过妙招，一脸兴奋，“他是让战略决策委员会的俞永福整合UC的俞永福。”
让不同身份的俞永福裂变然后自我整合，把公司整合中所能产生的猜疑丶抱怨丶指责等等负面情绪都让俞永福一个人消化完了。
UC和高德的整合，基本上要面对阿里巴巴内部四组人马，包括“首领丶将军丶战士和职能部门”。这中间不仅因为有部门不在一线不了解情况，还因为很多功能没有清晰界限，要横跨很多团队决策，所以过程中就会产生情绪，尤其是细微的事情显得尤其突出。
比如一个公司名字如果变更，这样的事情原来只要俞永福拍个板马上就开始执行了。可是现在“层层审批，如果用到阿里的品牌，几乎所有人都在问为什么要这样变更”。
“站在我的角度，我就会觉得这些人外行。在他们职位，不应该是让我去解释为什么，而是应该能想到如果不做这样的变更，就会遇到什么样的风险。”俞永福说，“这种情况，如果我只有一个单一身份，我会有情绪，觉得不受信任，大公司病种种想法。但你现在有了另外一层身份，这个身份就需要也提醒你换个角度看问题产生在什么样的地方。而且情绪上也知道抱怨是没用的，要把问题解决掉。”
当然另外这个身份也给他变革提供了便利。后来，俞永福做了两件事情：第一明确了移动事业群的管理模式，这个管理模式上，业务全部汇报到俞永福，考虑涉及到合并报表之类的问题虚线汇报给集团，来提高效率。第二明确职能平台职能，要首先支持业务发展，再做风险管控。
而在另外一些时候，由于不同公司之间的文化，不免还是显得过于特立独行。推崇战功文化的UC，一直都有年终奖励10台奥迪车的传统，到了2014年底，这件事情还要不要做？因为阿里是有明确的员工定级以及奖励分配，如果在阿里移动在内部这么做难免又有非议。“我后来又拍了板还得延续传统。属于集团的部分，我做到一碗水端平，但在内部，我要按照我的打法和习惯重新分配。”
俞永福还修改了很多阿里巴巴原有的工作机制，按照规定很多需要他审批的权限也下放给了业务总监。这样做不能说一点非议没有。事实上，随着阿里集团旗下越来越多的新业务展开以及越来越多的收购整合，随之而来可能产生的文化冲突已经引起阿里管理层的注意。今年年会，马云和彭蕾都提到，希望和鼓励各公司丶各个部门丶各个业务区有自己独特的文化。
最佳管理建议
自从2009年阿里投资UC，到2014年完全收购。俞永福和马云交往颇深，他说从马云身上学到最多是管理经验，其中最重要一点是：慈不带兵，严而不酷。
“做管理者和作为个人感情上还是要区分开，有时候是作为我个人的永福，有时候是作为班长的永福。如果我们今天要带一个部队过雪山，我要是犹犹豫豫，一直思考在医院里的同志怎么办，整个队伍都过不了雪山。作为班长的永福，就该明白最重要的是组织第一梯队，体力最好的，减轻负载过雪山，老少病残在第二梯队，这其中有90%的可能，第二梯队过不了雪山。但你这么安排是负责任的决定。”
俞永福说这大段话时有点像回应外界对他的疑惑：在BAT收购最疯狂的时候，俞永福还一直宣称UC属于“非卖品”，要把UC独立上市，做成一家伟大的公司，转过身就和阿里完成了合并。
去年五一之前，谈判快落定时，俞永福在公司内部做了讲话。他给所有人分析未来的产业格局是什么样，独立走的机会是什么，挑战是什么；如果合并的机会是什么，挑战是什么，“挑战最大是能不能顺利完成整合，这是一个百分百别人持有的业务，大家要尊重游戏规则。”
“趁着五一，大家想一想。”俞永福说，他自己也想了很多，“去年的整合，作为我个人，肯定有很多遗憾，内心里想起来有想流泪的地方。但理智点分析，在这样的产业形势下，合在一起，UC的机会是更大的。”
整个谈判过程和合同条款并没有太复杂。“马云有大局观。对于我来说，最重要的一条就是UC这块业务要有个时间保护期，在这段时间中，不能有外人插手。“俞永福说。“能用文字描述的部分是少部分，可能只占5%，剩下的95%里面可能有50%大家想到了，也能达成共识，但不见得适合形成文字保护。再剩下的，可能双方都没有想到的，就看双方合作中的默契和共识。”
4月，作为阿里移动事业群总裁，俞永福交出成绩单。UC浏览器发展为全球第一大第三方移动浏览器；神马搜索活跃用户数超过1亿；高德活跃用户增长一倍。UC浏览器丶高德地图丶神马搜索丶九游丶PP助手丶移动阅读平台阿里文学组成六大业务矩阵，加上阿里妈妈，这是阿里在移动互联网业务的未来，它们要依靠变量俞永福发挥出变量的能量。
文章TAG：
