产品经理是这样写公司KPI的

KPI考核模板

确认奖惩制度方向后，则需要制定具体的细则。如上图模板，我分为“KPI和CPI”两部分，每部分都有考核项目及对应指标，同时在KPI和CPI中各筛选1个重要考核指标作为“奖励项”。

以“页面策划”人员来说，假定：

KPI部分给到的考核指标有：1）专题页按照规定的时间准时上线；2）专题页的访问深度4.0，点击率5%；对应考核措施中的奖励项条件为：1）所有考核指标全部达标；2）专题页的访问深度5.0，点击率6%时，奖励对应权重值的10%，即Y=（1+10%）*w（注：w为该考核项的权重值）。

CPI部分给到的考核指标有：1）工作总结，需包含工作事项、对应数据、对应工作经验及问题总结；2）工作计划，需包含工作内容及目标、需求及配合方、完成节奏等内容；对应考核措施中的奖励项条件为：1）各项内容有缺失或完成情况很糟糕，扣除对应权重值的10%，即Y=（1-10%）*W；2）各项内容完整，且具有极强的参考性，可奖励权重值的10%，即Y=（1+10%）*W。

奖励项能否起到作用，还有2个比较重要的因素：

1.考核指标的可行性（是否能够落地）；

2.能否激发员工的积极性（团队内部博弈）。

团队内容博弈，可以理解为一个既定的蛋糕（收益已经确定），在初始考核权重一致的情况下，优秀员工通过个人努力而拿到了更高的实得考核权重，这时他在蛋糕的分配上会更多。

上面提到的KPI设计方式貌似很不错，但究竟能否产生效果，还得看实际用户的反馈情况。

4.用户体验：约谈，员工是否接受

一个产品成功与否，就在于用户是否愿意接受，满足其实际需求与否。

在KPI考核方式及内容确认后，就得找员工进行约谈，看每个员工对其满意程度。在同一家公司公司工作数年后，突然间提出考核制度，对于多数人来说是拒绝的，拒绝的，拒绝的！而且这种态度是非常激烈的，一来怕失去原有的收益，二来怕无法获取更高的收益。

面对这种情况，作为“产品经理”角色的部门负责人，就得根据用户的需求不断优化现有考核指标，直至达到你我心里的平衡点。同时，为了让更多人去适应新的考核制度，可以实行1个月的试运营（给保底薪资），当月不做考核，次月开始计算。

就这样，一款叫做“KPI”的产品由此诞生。

5.效果评估：是否实现增收

在试运营后的几个月中，产品经理和运营人员还需要关注几个事情，以判定产品的好坏：