就像一个大型的公司,董事会只需要告诉他的总经理,“你下一季的任务指标是什么,收入水准是什么”。

当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候,你将能够切实保障指令的完整执行,同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。

4,会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开。

我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时候,让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多的会议的形式大于实质,仪式感大于解决问题。

不得不指出,会议就是用来协调工作解决问题的!

例如在互联网网站领域,销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题,编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题,离开了这些会议的应有目标,会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。

因此,学会开会,就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题?达到什么结果?”问自己如何通过会议解决团队的协调问题,解决团队的摩擦问题,解决团队的利益分配问题,最终,将团队的目标统一,细节到位,责任到人。

5,不同岗位间的沟通原则——找准接口。

在互联网公司中我们经常看到这样的沟通方式,一位程序员会问提出需求的产品经理,我的数据库将采用A方案或者B方案,你认为应该应如何选择?

我们还会看到一位销售员见到客户的时候,反复强调他手上拥有一个什么样的产品,循循善诱地向客户倾注这些新的知识,新的理念。

处理这些问题其实并不困难,我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述,用对方所关心的利益去诱导,对方很容易理解我们所表达的意思。

例如我前面所说的例子中产品经理只需要告诉程序员,我需要的技术结果和技术指标是什么。我所举的另一个例子中,我们的销售员只需要告诉客户,我们为您提供的产品能给你带来什么好处就可以了。

6,部门间的沟通原则——均衡利益。

人存在的地方就有摩擦,不同的团队拥有自己不同的团队利益。遗憾的是,在我们身处一个环境的时候,我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受,甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。

一般而言,高层管理者更容易深受其害,当一个部门很激烈地抨击另一个部门的行为并进行私下投诉的时候,他一旦立即冲动地采取措施,就将会毁灭这两个部门之间的关系。

因此,部门之间的沟通,仍然是目标沟通,沟通的方式,就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么?说白了就是利益的均衡!

正确的做法就是当面说,开会说,不要背后说。高管的方式应当是,对于冲突保持沉默,在公开的情况下,对双方进行裁决。

7,合伙人间的沟通原则——相互理解丶相互约束丶相互帮助。

你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问,或者保持沉默?

这种隔阂来自于什么?——知识层面,体验层面,责任层面,分工层面。

可是,一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景,在每一项决策面前都高度保持一致的时候,你必须承担公司的另一个风险,也就是有马达无刹车,在这种情况下公司会非常危险!

另一种情况更令合伙人痛苦,就是明明看着合伙人往火坑里跳,你却无能为力。

因此我们必须知道合伙人,必须是性格互补,知识互补,能力互补。

同时,合伙人必须学会相互对于对方的工作予以关注与体验,当你不具备对对方工作的体验的时候你无法理解对方提议的重要性,出现鸡对鸭讲的局面。

当合伙人往火坑里跳的时候,你只好做好最坏的打算,以及弥补的准备。

七个原则,全部来自于“血泪”的教训。我们不得不用重复的几句话来结束这篇文章:

沟通传递的是一种体验而沟通凭借的是文字和语言,因此沟通存在巨大的困难。

管理就是沟通丶沟通再沟通。

管理沟通的唯一原则,就是目标沟通!

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