但对于长虹而言，电视业务才是它最为关键的一环。绝不能指望其它多元化布局。因为观察长虹的多元布局，要么进军已有不少玩家的领域，但如此一来长虹要面临新的竞争和有限的增长空间就好像从一个红海迈进了多个红海；要么就是与高端技术有关的领域。然而，在当下流量红利的见顶，获客成本急剧攀高，企业不可能不计成本地获取用户。很多互联网公司在过去规模化扩张战略时的很多项目在如今却也成了“历史遗留问题”，这些项目或者部门的员工不可避免的将要面临裁撤离职的风险。
多元化没错，但不知道这些布局何时才能爆发，否则或许就会像当下许多互联网公司一般落入裁员的境况。比如无人机业务，之前布局时也是雷声很大，但如今，似乎也没有太多声音。
对于长虹而言，应该以主营业务电视产业为基础，以此作为业务拓展的前端流量入口，然后对其它领域进行渗透，做产品品类的横向扩张，然后再反哺电视业务。这才是多元化布局的基础，因此，重振电视业务与其多元化布局本身息息相关，而重振的第一步就是要解决内部执行力差的问题。
紧抓内部变革“G点”：业务、组织、人与营销的四维一体
从去年开始，关于某某企业进行组织结构调整的报道便不绝入耳。其中最典型的就是腾讯，其中的关键点在于业务、组织和人，通过对事业群进行重组创造发力产业互联网的内部环境。
成功不能模仿，成功的经验却是通用的。对于长虹而言，要想重新激活企业创新的动能，其实也应该像腾讯一样从业务、组织架构和人三个方面入手。
在业务构成和组织架构方面，这需要长虹认真定义和衡量整个组织的合理性，价值创造性和未来成长性。当该组织已经受到个别“鸡肋性”业务的拖累时，该舍弃就舍弃，学习百度，都知道医疗产业未来的前景还是显而易见的，但面对“鱼和熊掌”的抉择时，该放弃一些时就放弃，不要被沉没成本所拖累。
事实上，到处布局的长虹应该发现了，电视产业依旧是自己的大本营。从成长性来看，电视产业过去一直没能摆脱“劳动密集型”的企业定位，而在家庭物联网时代其实是存在机遇的，在此期间所有玩家都处于同一起跑线，长虹本身也存在机会推动产业向技术主导型方向发展，最起码长虹在电视制造的底蕴是上是小米、暴风等很多“野蛮人”无法比拟的。
在业务拓展方面的思考主要有两点。
第一点，提高自己的项目孵化能力，然后，让产品和服务的创新成为整个组织DNA中的一个结果。让开辟新业务成为内部创业的一种形式。例如从一个小组开始去大胆尝试，有发展前途就可以成立事业部或者新的企业。搜狐与搜狗，创维与酷开，海尔与卡萨帝，华为与荣耀，这些都是成功的例子。
第二点，业务的完整性和成长性。成长性自不用说，主要是基于未来发展前景的看好。所谓完整性，指的是各个业务之间的协同。当前，企业间短兵肉搏的竞争越来越少见了，生态系统的竞争成为主流。比如国外的苹果业务拓展主要围绕硬件和操作系统，谷歌主要并购围绕广告和流量进行，国内的阿里和腾讯近年来的收购投资案例数不胜数，但也是围绕着自己的几大板块展开，业务之间存在明显的“强关联属性”。
在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，创新不应依赖于上司要求或者组织讨论，而是应该形成一种固有的组织能力，集体创新效率低的特点显而易见，自上而下不太可能产生持续性的创新能力。
在很多老牌成功企业的组织内部，底层员工的洞察力是很难得到重视和评估的，这样只会导致那些有想法的人很快变得沉沦起来，他们的想法被那些不了解他们的高管们抛弃掉，而这其实就是最大的创新资源浪费。企业要想具备持续的创新力，就要让洞察力胜于资历和自我，而在这也需要组织架构调整的配合。
过去长虹在执行方面出现问题，这可以进行自我调整的。个人创新可能是不可预测的，而集体创新需要一个过程。发展透明、包容和安全的个人创新进程，建立一种关于“创新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好这一点，这也将成为长虹未来发展的制胜之策。
最后，除了基本的三点以外，还一定要重视营销的作用。在“酒香也怕巷子深”的当下，你研究的再早，技术实力再雄厚，用户不知道也是问题。对于长虹而言理应从传统制造业思维下的产品和渠道驱动型，转变为产品+渠道+营销的“三驾马车”。
杀死柯达的一定不是数码，杀死诺基亚的也不是智能手机。如今的企业，尤其是在技术驱动成为主题的当下，谁都有希望登上浪潮之巅。这个时候，打造出适宜未来发展的内部环境至关重要，对于长虹这样的老牌实力派企业而言，找准自己的方向，一旦做好人、组织架构、业务的调整，未来实现王者归来，甚至登上更高的台阶未尝不是不可能的事。
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