波司登通过高端化实现了品牌自救，挽回了自己在年轻消费者心目中的“中老年”企业形象，越来越多的年轻消费者愿意接触了解波司登，选择购买波司登品牌的羽绒服，其大胆的年轻化款式设计也成为了国货羽绒服品牌的标杆，但一片繁荣的背后，波司登的隐忧也浮出水面。
波司登2019/2020财报数据显示，波司登的羽绒服业务依然是集团营收增长的最大引擎，品牌羽绒服业务收入约为108.89亿元，在总收入中占比约80.5%。实现营收利润双增长的波司登依靠的是其引以为豪的羽绒服业务，但除了羽绒服之外，波司登似乎没了别的“能打”的业务存在。依靠羽绒服业务实现双增长的波司登也被困在羽绒服，羽绒服业务的缺点较为明显：
一是季节性波动明显，是门“看天”吃饭的生意，每年销量的高低与气温的寒冷程度和持续时间有着直接关系，业务构成单一的情况下，企业自身的抗风险能力就十分有限；
二是库存周转问题，羽绒服市场销量难已估算，受客观因素影响较大，存在气温骤然回升的可能性，会间接影响到库存周期延长，财报显示，报告期内波司登的库存周转为175天，达到近5年来最高周转天数，库存周转天数明显变慢。这种情况势必会影响到企业资金流的健康，进而影响到成本危害企业经营状况。
另外财报数据还显示，宣传“畅销72国”的波司登超过80%的销售收入来自中国内地。当下的波司登看似风光无两，实则隐疾难除。安而不忘危，存而不忘亡，繁荣之中的波司登需要着眼未来。
突破自身，方登峰顶
品牌单一和品类单一，是波司登难以实现多元化的痛点。
从传统服装售卖店的销售方式来看，应季或者提前一个季度销售适应季节的衣服是最常见的，这也能保障每个季度都能产生持续的收入，但相比之下，波司登作为服装品牌中的佼佼者，却只有羽绒服“拿得出手”，已经很难跟上市场中消费者的消费节奏。
多元化是现代消费观念中常见的战略词汇，但波司登的多元化并不是有战略就能够实行成功。首先“波司登羽绒服”的连锁效应已经深入人心，如果打造新的服装类别品牌，先不说能否成功，如果新品牌降低了原品牌形象将会得不偿失，这是难以多元化的阻碍。
如何在开拓新业务的同时保持羽绒服业务现有的高度，将二者有机结合相互赋能，把产品种类从秋冬向春夏延伸，通过扩张产品种类的方式突破营收规模的天花板限制，把品牌做到四季常青而非“只能过冬”。
当下来看，波司登需要做的是打破自身的品牌形象桎梏，在品牌力方面强化消费者在非羽绒业务上的认知，如借助羽绒服的透气抗水面料先涉足春秋产品市场，将其羽绒服在消费者端高端化的品牌形象，通过使用相同材料的方式，对其他季节产品进行赋能和信任背书，“解构”专业羽绒服的固有印象。
长远来看，波斯登的未来在于突破自身，打破长久以来在消费者端存在的固化认知；短期来看，沉浸于羽绒服市场的波司登可以通过打开海外市场的方式实现营收规模瓶颈的突破，加拿大鹅、The North Face等海外品牌可以打开中国市场，相信波司登同样可以在海外市场站稳脚跟。
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